日产汽车公司总装厂与零部件厂的平均距离为183.3km,克莱斯勒公司为875.3km,福特公司为818.8km,通用公司为687.2km,而日本丰田汽车公司则为95.3km。从各大汽车公司总装厂到各零部件厂的平均距离可以看出，合理的布局起着十分重要的作用。
日本丰田汽车公司平均距离近的优势充分地转化为管理上的优势。该公司的零部件厂家平均每天向总装厂发运零部件8次以上，每周平均42次。美国通用汽车公司零部件厂的发运频率仅为每天1.5次，每周平均7.5次。显然，日本汽车公司的平均存货成本要低于美国汽车公司。
由于丰田公司的零部件协作企业离公司总装厂相距较近，这给各企业管理人员、工程技术人员之间的相互沟通带来便利。丰田公司总装厂与零部件厂人员年平均面对面的沟通次数为7236人/天，通用公司为1107人/天。丰田公司这种频繁的人员交流为总装厂和零部件厂的充分沟通和协作创造了条件，便于双方解决在新车型开发、技术改造和生产中遇到的问题，从而加快新产品开发、提高产品质量，并降低经营成本。
当运货卡车还未到达工厂大门之前，安装在车上的基于卫星全球定位技术的移动数据终端，很快将卡车即将到来的消息传递到工厂的计算机系统，同时下载指令指引司机到正确的卸货区。当卡车驶入工厂大门时，计算机系统自动记录下所装货物的品种和数量，并使得零部件恰巧在需要时的前几分钟就到达装配线上。
丰田汽车还通过信息的实时沟通，实现了零库存的目标。精细供应链管理创造了丰田汽车称霸全球汽车行业的神话。
从时间及空间上，重新规划企业的运作流程，以提高客户满意度，是企业目前的紧迫任务，要么重构，要么被淘汰，企业已经站在精细供应链管理的十字路口。
根据上述案例，回答以下问题：
(1)日本丰田汽车的精细供应链管理属于哪种供应链管理方法？其特点是什么？
(2)结合日本丰田汽车的精细供应链管理方式，谈谈供应链管理的本质特征有哪些？
(3)日本丰田汽车在精细供应链管理下，其物流管理较传统物流管理有何不同？
(4)结合日本丰田汽车的精细供应链管理，分析供应链管理与传统物流管理的关系。
答：（1）日本丰田汽车的精细供应链管理属于精益生产供应链管理方法。精益生产是日本丰田汽车公司JIT准时生产方式的延续，它是以产、供、销三方紧密协作这种相对固定的关系为实施背景的，是供应链条上最基本、最简单的设置。P168
（2）供应链管理不同于传统的企业管理，它更强调供应链下的相关企业整体的集成与协调，其本质特征可以描述如下:
①是一种基于流程的集成化管理模式，因此，实施供应链管理必然要涉及企业流程的变革。
②是全过程的战略管理，这一过程超出了传统的单个企业管理的边界，并且必须要纳入企业的战略发展框架中。
③提出了全新的库存观。传统的库存观认为保留一定的库存是必要的，而供应链管理下的库存观是尽量消灭库存，实现“零库存”。
④以最终客户为中心，即面向终端市场，以最终用户或客户为中心开展订单生产，充分发挥市场的引擎作用。P165
(3)日本丰田汽车在精细供应链管理下，其物流管理不再是单纯自身企业的管理，而是跨企业的物流管理，即包括零部件协作企业在内的整个供应链条上的物流组织运作活动，并在整个链条上应用系统观念进行集成化管理。所以，在精细供应链管理下，日本丰田汽车物流管理的成略性地位更加明显，竞争已经不是单个企业意义上的竞争，实际上是整个供应链的竞争。P166
(4)①与传统物流管理主要谋求实物资源在组织内部最优化流动不同，供应链管理涉及供应链上的所有相关企业、部门和人员，是一种垂直一体化的集成化管理模式。
②与传统物流管理相比，供应链管理更加注重合作与信任，其管理目标不仅仅限于降低交易成本，还在于提高顾客价值。传统物流管理绩效评价仅限于企业内部物流绩效的评价，而供应链管理不仅要对各节点企业的绩效进行评价，还要评价整个供应链的运作绩效。
因此，供应链管理超越了传统的物流管理，在供应链管理环境下，物流管理是供应链管理的一部分，供应链下的物流管理是跨企业的物流管理。P167
