（案例分析）联想的国际化进程；联想国际化的步伐早在20世纪90年代初就已经开始。1991年，联想德国公司成立，这是联想开始向国际化方向迈进的第一个信号。到2001年联想美国公司成立为止，联想在国外拥有7家分公司，1家物流中心和100多家海外营销渠道。然而与松下、三星等跨国公司相比，联想还相差甚远。按照普遍认可的标准，一家国际化公司总收入的20%以上应该来自国外，而联想海外分公司的收入在联想总收入中所占比重仅为3%左右，而且主要是一些零部件，还不是品牌产品、最终产品。显然，这样的业绩和国际化程度不能令柳传志、杨元庆等决策层和股东们满意。在核心技术和海外行销渠道都缺失的情况下，以品牌开路是联想不多的选择之一。因而在2003年4月，联想将积淀了近200亿元的无形资产的老标志“Legend”改为“Lenovo”，为国际化铺路。借力2008年奥运，树立一个国际化的品牌形象，是联想接下来的打算。成为TOP是企业国际化的一趟快速列车，奥运会顶级赞助商可以在200个以上的国家和地区展开市场营销，所以能够较快地提高品牌的知名度和美誉度。联想正是在这种思想的指导下，抓住北京成功申办2008年奥运会和IBM退出TOP的契机，成功跻身于奥运会顶级赞助商之列，此举成为其国际化进程添加一剂助推剂。然而，联想在其国际化过程中也面临着很多重大风险。首先是资金链的风险。联想在成为TOP后，在今后的几年需要向国际奥委会提供6000万～8000万美元的直接赞助。但是要想取得良好的效果，按照通行的算法，还需要至少3～5倍于赞助金额的资金用于公关、市场推广、市场促销等活动。而随着个人电脑市场竞争的白热化，联想能否在今后几年中获取足够的利润以支撑这一计划，也就是说联想有没有足够的实力玩好这一富人游戏，是其面临的首要风险。其次是服务方面的风险。在为奥运提供IT服务方面能否做好是联想面临的最大的风险。尽管联想已经通过国际奥委会严格的审查，但是要在两三年内迅速建成覆盖全球的高效服务网络并非易事。最后是国际化人才的风险。尽管近些年联想不断吸收中国到海外读书、有海外工作经验的人员，但是离国际化的人才要求还有很大的距离，并且骨干员工主要是在本土发展、培养起来的。联想如何吸引和培养国际化的人才，去管理新的联想，实现新联想在全球200多个国家的有效运作，将是联想面临的又一大风险。可以看到，联想选择的是一个借船出海的品牌运作模式。针对联想这样的企业做品牌，或这种国际企业做品牌，可以归纳出两个关键点：一个是机遇管理，另一个是风险管理。因为机遇管理能够让企业在激烈竞争的环境下迅速崛起，而风险管理是在一个不确定的环境中，让其品牌不会轻易受损或陨落。回过头来看联想的品牌国际化之路，就像一本教科书：更新品牌，完成国际注册，赞助奥运会，通过跟国际大品牌结盟，形成一种高势的位置，收购IBM，通过IBM的渠道进入国际市场，然后再顺势在海外推广Lenovo标志的产品，逐步成为全世界消费者信赖的国际品牌，虚实结合非常完美。问题：请根据案例谈谈国际化战略的风险。
国际化战略的风险有以下几种：（1）政治法律风险。政治法律风险一般是指世界上某些国家可能存在不利于公司主权的健康发展的因素的风险。如社会不安定、军事骚乱、游行示威甚至暴力冲突和恐怖主义等因素都能严重地威胁公司的正常生产和经营。因为这种状况增加了破坏财产及不对产品、服务付费的可能性，高风险的国家对多数商务活动缺乏吸引力。关于知识产权保护相关的法律及法律实施也是进入某些国家的重要潜在风险。这方面的风险主要体现在制度障碍上。政府障碍最易于发生在特色鲜明或影响某些重要的政府目标的产业上，这些目标包括就业、地区发展、本地战略性原料资源、国防和文化特色。例如，在发电和通讯这样的行业，政府壁垒就非常大。（2）经济风险。经济风险一般是指一国的经济环境可能对公司健康发展不利，影响公司正常的经营和生产，不利于公司国际竞争优势的发挥。一国经济的发达程度与经济风险直接相关，一般而言，经济越发达，经济风险越小。但有时大的经济风险也蕴含着大的经济机会，因此，企业在国际化经营中也经常将资源投入欠发达地区，以获取高额利润。（3）货币风险货币风险主要是指货币波动能够造成实质性风险。同时在多个国家经营的公司必须密切注视本国货币与东道国货币的汇率变化。在处理海外业务时，即使一个微小的汇率变动也能导致生产成本或净利润的重大差异。（4）管理风险管理风险可以看作是管理者在国外市场中遇到不可避免的差异，而又必须做出回应时，所面临的挑战和风险。这些风险表现为不同的形式：文化、习俗、语言、收入水平、消费者偏好、分配体系等。文化象征能够唤起消费者深层的情感，有时即使是非常明显的标准化产品，进行某种程度的本地化适应也是必要的。因为，国家间的文化差异也对管理者造成了独一无二的挑战。?
