（案例分析）柯达的失败；2005年，在全球品牌下降最多的前五名企业中，柯达排在第一位。尽管它在世界品牌中排名第53位，但下降速度却很快。2003年柯达的品牌价值是78亿美元，但到2004年只剩52亿美元，下降了33%。柯达早期建立的优势正在逐步丧失。面对已经取得霸主地位的佳能、索尼等日本品牌，柯达危机重重。在大多数消费者眼里，柯达的品牌形象已经和胶卷画上等号，超过95%的消费者最认可的是柯达在色彩和影像上的优势，而这种认识都来自柯达胶卷和柯达冲印店，几乎没有消费者将柯达跟数码相机联系到一起。从2000年起，数码技术已经慢慢地取代传统的胶卷技术，成为影像业的主流，并带动了全球数码相机市场的连续高速增长。在这个高速增长期，柯达却没有合适的产品满足市场的需求。直到2003年9月，柯达才宣布转向数码领域。但随着商业竞争日益激烈，日本佳能和索尼凭借迅速的反应和技术的优势后来居上，在数码领域一直抢在前面，杀出重围，成为这一阶段的最大赢家，导致柯达数码相机一下跌入低谷。问题：请从“超级竞争”方面分析柯达失败的教训。
在当代，信息、网络技术的飞速发展、生产要素的不断知识化、经济的日趋全球化正在驱使企业运行环境向超级竞争状态不断发展。“超级竞争”观点指出，持续优势是不存在的，只有通过打破现状才能获得一系列短暂优势。因此，长期的成功需要动态战略，要不断地在创造、被模仿，再创造、再被模仿中形成此起彼伏的短暂优势。“超级竞争”是一种动态竞争，这种竞争具有高频率、大力度和极富攻击性的特点，其中的每一个竞争对手都不断地努力建立竞争优势和削弱对手的竞争优势，任何企业的竞争优势都是暂时的，都有可能被竞争对手的反击行动所击败，从而促成了长期的不均衡和不断变化的状态。柯达公司从来都不缺少技术储备，柯达公司曾经站在世界照相技术的巅峰，到目前为止，柯达公司仍然在胶片生产领域掌握着许多专利技术。柯达公司的低谷绝不是因为缺乏技术创新，恰恰相反，柯达公司之所以陷入困境，就是因为过于迷恋技术主义。竞争战略的有效性不仅取决于时间在先，更主要的是预测竞争对手反应和改变需求或者竞争规则的能力。这种竞争战略充分体现了以顾客为本的战略思想，是一种由外而内的战略思维方式，考虑的是顾客需求什么，企业应该如何满足顾客的需求?把维系顾客关系或比竞争对手更好地满足顾客需求作为企业发展的基础，并由此来对企业进行变革，以满足这种需求。柯达公司为了确保自己在传统感光胶片生产企业的龙头老大地位，人为地搁置了数码照相专利技术，从而导致其他企业后来居上。柯达公司希望国家的专利制度能够保护他们未来的市场，可是他们没有想到，在他们专利保护的范围之外，大量的数码技术扑面而来。当亚洲和欧洲一些公司开发出越来越人性化的照相器材，并且把传统的照相器材与现代通信工具有机联系在一起的时候，柯达公司“笨拙”的形象就显而易见。这是一个热衷于技术开发的公司，但却不是一个引领时尚文化的公司。在追求个性化的年代，这样的公司注定要被人抛弃。?
