试对全面薪酬理念进行论述。
全面薪酬将公司支付给员工的薪酬分为“外在”和“内在”两大类。“外在”薪酬激励主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，失业保险金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币性的开支，如住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等。“内在”薪酬激励则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。“内在”薪酬激励主要包括：(1)认可和赞赏。一个组织各个层次上的员工都需要感到自己所做的工作是被组织看重的，被视为有价值的，而使员工有这种感觉的除了与绩效挂钩的个人加薪或者奖励等，还有上级提供的及时、具体、真诚的认可和赞赏以及组织以发放奖品或礼物、召开庆功会等各种非货币形式给予的认可和鼓励。这一方面要求企业必须学会如何在日常工作中有效地赞赏和鼓励自己的员工；另一方面也要求企业在传统的薪酬和福利之外寻找能够对员工进行奖励和认可的更加丰富多样的形式和方法。(2)工作和生活的平衡。随着现代社会的发展，越来越多的人将关注重点从工作和经济收入转变为重新关注个人和家庭生活质量，对于很多经济收入水平较高的真正有能力的高层次人才来说尤其如此。因此，企业必须在灵活的工作安排以及为员工提供便利的各种计划等方面进行大量的投入。其中，前者包括弹性工作时间安排、远程工作、非全日制工作、更短的日工作时间或周工作天数等；后者则包括儿童看护、老人看护、锻炼和保健、洗车、购物等各种服务。(3)良好的组织文化。伦敦商学院教授杰伊•康戈尔曾说：“文化非常像是鱼缸里的水，尽管它在相当大的程度上是不易被人觉察的，但是它的化学成分以及能够支持生命的元素却深深地影响着鱼缸里的生物。”员工在一个组织中工作时，只有当他个人的价值观与组织的价值观相吻合时，他才会感到自在和快乐。而组织文化恰恰是组织的价值观和经营理念的一种体现。因此，一个组织要想让优秀人才不仅能够加入公司，而且能够留下来，同时还能够尽心尽力地努力工作，就必须培养一种对员工有吸引力的组织文化。良好的组织文化一旦形成，就不仅能够自动将那些与公司的价值观不相符合的人筛选出去，而且能够在没有规则的时候成为指导员工采取行动的一种事实上的程序手册。组织文化能够创造真正的员工忠诚度，而不仅仅是满意度。(4)个人发展机会。个人发展机会包括学习机会、得到指导和培训的机会、职位发展机会以及参与决策的机会等很多方面的内容。由于企业和员工之间的契约早已从传统的终身雇用转变为长期就业能力的培养，所以，一家仅仅能够提供高薪，却不能为员工提供长期发展机会的企业越来越难以留住人才。随着组织的扁平化，传统的晋升阶梯的数量被大大削减，在这种情况下，企业必须寻找一些创新性的方法来对员工进行开发。实践证明这种做法会使公司对员工更加有吸引力，而不是相反。(5)工作环境。这里的工作环境涉及职位本身、工作地点以及公司三个方面的因素。职位对于员工所产生的影响主要体现在职位本身对员工的吸引力、员工工作时的乐趣、对工作意义的理解上。在职位本身方面，企业可以根据激励性的职位特征模型来对职位进行职位扩大化、职位丰富化、职位轮换等各方面的设计，从而增强员工在工作中的积极感受。工作地点对员工在工作中的感受也有很大影响，有利的工作地点不仅决定了企业能够吸引人才的数量和质量，而且也有利于企业留住人才。最后，公司在社会上的公众形象以及声誉也是吸引和留住员工的一个重要砝码。
