案例：上个月月底的一次公司办公会议上，公司李总经理宣布了一项人事任免决定：考虑到销售部陈兴经理月初出车祸受伤后，销售部工作受到了一定的影响，为了加强销售部工作，任命王军为销售部经理，免去他现任的公司办公室副主任职务，以便于他全力抓销售部工作。王经理上任后，一直在琢磨：怎样才能抓好销售部的工作呢?他认为销售部任务是否能完成全部都落在销售员身上，因此抓好销售员是个关键。王经理在他上4-2的第一次全体销售部员工大会上表示，他先要花一周时间作调查研究，在此期间一切仍按原来的程序工作。这一周内王经理做了三件事：一是查阅近5年的本公司销售统计资料，特别注意每个销售员每个月完成的销售量。他发现前几年销售员完成的量在30-40台／月，可这两年一直在25～30台／月之间。销售员的人数从原来的6个，增加到8个，现在是10个，但销售总量却没有大的增加。二是他走访了本市和邻近地区的同类厂，了解它们的销售情况，特别是销售员的工作情况，了解到大体上好的厂家销售员的销售量达30～35台／月，差的只有10～20台／月。三是制订一个销售员的奖金、浮动工资与完成销售量挂钩的方案。王经理发现，以往销售员的奖金与完成的销售量有些挂钩，但拉开的差距不大，浮动工资基本是平均分摊。王经理准备在这方面有所突破。在第二次全体员工会议以后，王经理把10位销售员留下来继续开会，在会上他推出了一个奖金、浮动工资与完成销售量挂钩的试行方案。方案的要点有三：(1)每位销售员每月应完成的销售量定为38台。(2)完成这一指标得全奖，如完不成，则每完不成一台扣20％奖金，达不到34台，扣除全额奖金(值得一提的是，全额的奖金金额约为工资的2／3)。(3)连续3个月完成指标，第4个月向上浮动一级工资，连续一年完成指标再向上浮动一级工资，如享受浮动工资后，没完成指标，第2个月起取消浮动工资，如连续半年完不成指标，则下浮一级工资，连续一年完不成，再下浮半级工资。在对试行方案作解释时，王经理说，方案是在调查研究的基础上制定出来的，试行方案首先需要大家转变观念，要体现按劳分配原则。同时他告诉销售员，他实施奖金向销售员倾斜的原则，销售员的奖金额为一般人员的200％，但要拿到，则必须完成指标。同时他补充，完成销售量是以资金回笼到位为准。这方案一宣布，便引起销售员的一片哗然。但王经理坚持实施这一方案，他口头上解释说：这是试行方案，可在实施中修改，但一定要试；心里却在想：就得采取强硬措施，好好管一管，要不大家怎么肯拼命干。问题：(1)王经理对人的看法属于哪种“人性假设”?(2)王经理的方案是否能激励员工?为什么?(3)你认为该如何改进?
(1)王经理对人的看法属于人性假设中的X理论。这是因为他口头上向销售人员解释说：这是试行方案，可在实施中修改，但一定要试；心里却在想：就得采取强硬措施，好好管一管，要不大家怎么肯拼命干。而X理论的主要观点是：一般人就本性而言大都趋利避害、好逸恶劳，只要有可能，他们总是设法逃避工作；要想使绝大多数人努力工作，实现组织目标，必须通过强迫、处罚、威胁等手段；一般人大多得过且过、逃避责任，把个人的安全看做是最重要的。王经理的实际想法与X理论吻合。(2)我认为为王经理的方案能发挥一定的效果，但反映在销售业绩上的效果将很不明显，而且这种激励手段将难以发挥长效。理由如下：①王经理的观点基于不恰当的人性假设——X理论。这种假设本质上以人性恶为出发点，把人看成是自私自利、好逸恶劳、趋利避害的。在这种理论假设前提下，管理活动只重视制度与物质手段，漠视人的尊严和情感需求，扼杀了人的积极性和主动性，存在着明显的局限性。按照X理论，管理者应在组织管理中对员工进行经济和物质利益上的刺激或激励。在这一点上，该理论和马斯洛的需求层次理论中第一层次的需求是一致的。在人力资源管理的基础阶段，需要适当的薪酬来刺激，但薪酬达到一定程度后，如果再继续增加薪酬筹码，起到的激励边际效果是递减的。②王经理在制订日后具体的销售计划时，虽然对本市和邻近地区的同类厂家进行了走访，了解了它们的销售情况，特别是销售员的工作情况，但是他却并未按实际情况来制订销售最低定额，所制订的最低定额偏高。这样的结果必然是王经理所在企业的销售员很少完成任务，不仅拿不到基本工资，还要受到惩罚。这容易引起销售员的不满乃至逆反心理，不利于稳定销售员的队伍和提高士气。(3)建议王经理从以下几个方面考虑来激励员工：①改变对人性的基本假设。即由原来的X理论转变为Y理论，并将Y理论运用于实际工作中，创造条件使个人和组织的目标融合一致，为发挥人们的聪明才智营造良好的环境条件，并帮助人们尽可能减少或消除在自我实现过程中遇到的障碍，使销售员感到自己得到重视和信任，从而使他们更加热爱企业并为之效力。②结合市场需求变化、产品生命周期、竞争对手动态、替代产品出现等系统地认识销售下降的原因，为制订正确的销售策略及指标打下良好的基础。对于自己本身不能解决且与其他部门配合仍不能解决的问题，及时上报企业领导使其协调处理。这样基于理性的市场预期等的销售策略方符合实际工作情况，使销售员减少了工作压力，稳定了员工心理，有助于销售业绩的提高。③建立合理的薪资计划，并使销售人员的报酬明确地同绩效挂钩。
