HI信息服务公司的工作分析
赵珍大学刚毕业就顺利进入了HI信息服务公司（以下简称HI）。赵珍学的是国际企业管理专业，因此公司将她安排在人力资源部工作。在应聘和面谈过程中，她了解到这是一家中外合资企业，主要的经营业务是为企业和个人提供软件和硬件。公司自1994年创办以来，发展迅速，通过灵活的经营手段、高质量的产品、优良的售后服务，在行业激烈的竞争中保持了领先地位。HI管理层深知，作为一个知识密集型的企业，公司的发展将主要依赖于它所拥有的人力资源，企业间的竞争实质是对于高质量人力资源的竞争。因此，HI非常注重通过提高员工的工作满意度来留住他们。至今为止，它的人员流动率接近于行业的平均水平。赵珍为自己能进入这样一个充满活力的公司暗自高兴。
但是在听了人力资源部张经理的一番谈话后，赵珍原来乐观的想法改变了。张经理告诉她，尽管从表面上看，HI有骄人的经营业绩和良好的发展势头，但是事实上公司内部的管理制度有很多不完善的地方，这些方面将严重障碍HI的进一步发展。张经理举例说，作为人力资源管理基础工作之一的工作分析，在HI就没有得到很好的贯彻落实，随着公司规模的扩大，新的工作不断增加，但是相应的工作描述和职位说明书却没有制订，原有的一些工作描述和职位说明书的内容也与实际情况不完全匹配了。张经理交给赵珍一份旧的职位说明书（见表7.1所示）。造成这种状况的原因在于，初创时期HI的员工较少，公司内部的局域网可以使上下级之间和同事之间非常通畅地沟通，相对平坦的组织结构也使公司各个层次的员工很容易接近。同部门的工作经常由员工们共同协力完成，职位在HI被定义成是员工之间关于特定技术、专业能力和兴趣的竞赛。有超常能力和成就的员工常被录用，接着很快获得晋升。正因为如此，HI并不注重为每个工作制订工作描述和职位说明书，因为从某种意义上来说，这只是一纸空文。
但是这种忽视工作分析的做法，随着HI的规模日益扩大，显示岀越来越多的对人力资源管理工作的负面影响。张经理坦率地告诉赵珍，在HI，人力资源部被认为是一个低效率的团队。比如说本来通过绩效评估发现了员工绩效不符合标准的原因，并安排各种培训和锻炼机会以提高这部分员工的技能，增强他们的信心，这应该是人力资源部门的职责。但是由于缺乏准确的工作描述和职位说明书，人力资源部门就没有确切的标准来衡量员工的工作绩效，因而也无从发现员工究竟在哪些地方需要改进和提高，更别提为员工制订适宜的培训计划了。因此在HI，没有部门认为人力资源部的员工有这方面的能力和经验。另外，公司主要的奖励系统也似乎和人力资源部没有太大关系。甚至公司的年度职工表彰会也被认为是来自外方总经理的奖赏而与人力资源部无关。而按惯例，员工的薪酬奖励计划应该是由人力资源部根据工作描述和职位说明书，判断每个工作岗位的相对价值以后，再以此为依据制订的。
正是由于缺乏细致的工作分析，HI的人力资源部在开展工作时，显得力不从心。近期，HI又将大规模招聘新员工，张经理决定先从工作分析这一环节抓起，彻底改变人力资源部以往在人们心中的形象。他将此重任交给赵珍，要求她在6个月的时间内修正所有的职位说明书。
问题：1.为了修改旧职位说明书，制订新职位说明书，赵珍可以通过哪些具体步骤开展这一工作？
2.赵珍可以釆用哪些方法收集必要的工作分析信息？
具体步骤：
（1）成立职位说明书编制小组；
（2）调査各部门现有岗位清单，选取基准岗位；
（3）设计职位说明书规范样表；
（4）编制职位说明书进度计划表；
（5）发《职位说明书》编制通知；
（6）对各部门相关人员进行编制填写培训；
（7）撰写、收集与梳理；
（8）由人力资源部与企业管理部一起修改职位说明书，促成首稿，传递各部门负责人和主管领导会签审核，总经理审批定稿。
2.工作分析收集信息的方法多种多样，有问卷调査法、观察法、面谈法、实验法、关键事件法和工作日志法等，各有各的优点和局限性。应该根据工作分析的目的和内容的不同，选择不同的方法，既要考虑方法的可行性，又要考虑方法的经济性。例如，针对HI信息服务公司的工作主要是知识密集型的工作，不宜釆用像观察法这种主要针对大枇标准化、周期短、体力劳动为主的工作分析方法。而更适合釆用像PAQ、MPDQ这样的问卷调查法，以及更容易确定关键绩效的CIT等方法，当然像访谈法之类的方法也是可以采用的，因为针对高科技员工，访谈法能获得更深入细致的信息。同时应注意，工作分析方法并不是孤苴存在的，可以结合起来使用，以取得丰富的信息，提高收集信息的信度和效度。
