洪熙制衣厂的改革之路
洪熙制衣厂是一家大型的民营企业，主要生产牛仔系列产品，产品分为高中低端产品，花色款式应有尽有。其中低端产品实行计件工资制度、中高端产品实行计时工资制度。前者出现的问题是为了赶进度，质量难以保证；后者出现的问题是质量虽然相对有保证，但工人们会出现磨洋工现象，尤其各工序间进度不一，效率较低。
针对上述情况，公司决定采取团队合作的形式，形成竞争机制，实行团队合作的奖励计划，目的是通过团队成果扭转这一局面，但效果并不理想，如团队成员彼此信任度不足，出了问题相互埋怨，干得快的认为慢的拖后腿，最终影响自己的收入等。总之，奖励计划的实施也没有达到调动员工积极性的目的。
之后公司又准备尝试实行目标管理，设定具有挑战性的目标，员工自我管理，自我控制，根据绩效进行考核，进行奖励，如何能够更好地实行这一制度，需要考虑采用哪些步骤做好工作，洪熙制衣厂领导们正在考虑这些问题。
该厂工资与奖金是主要的激励手段，福利待遇也比较好，员工有时需要加班，也有相应的补贴，饭堂的伙食也不错，有时晚上加班也有宵夜提供给员工，但部分员工并不买账。
洪熙制衣厂的管理主要通过严格的规章制度加以管理，员工感到压抑和单调乏味。没有积极性，尤其一些文化程度相对高的员工更希望做有意义的事情，对从事的工作具有选择权……
(案例信息纯属虚构，仅作考试用途。)
根据上述案例，回答下列问题：
(1)说明组建团队要考虑哪些问题？如何确保团队能够顺利运转？(10分)
(2)实行目标管理需要考虑经过哪些步骤才能更好地达到实施效果？(10分)
(3)实行奖励计划时存在哪些问题？(10分)
(4)从双因素理论考虑，如何做好工作设计与再设计？(10分)
（1）组建团队要考虑的问题：
①团队必须有明确的授权范围，团队中所有成员和组织中其他团队都要了解此授权范围；
②团队必须有明确的目的及强有力的领导；
③团队成员必须有适当的技能、经验以及达到目标的决心；
④组织必须提供给团队充分的资源，以便他们来完成任务；
⑤组织与团队之间必须要有明确的沟通途径；
⑥团队中应分享知识与信息；
⑦每一个团队成员必须被分配一个团队角色。
团队运转是否有效可以从以下几方面加以考虑：
①在团队的成果面前，所有成员被视为是平等的；
②团队成员之间有相互信任感；
③团队成员能在内部解决任何冲突；
④团队意味着更少的事故、缺勤、失误和抱怨。
（以上11个要点，答对1个得1分，最多10分）
（2）德鲁克提出目标管理的思想是，把所有的任务都转化为目标，通过目标完成情况加以考核并与奖惩挂钩。
运用目标管理，需要按照以下七个关键阶段进行：
阶段一，定义每个人责任和绩效的关键点；
阶段二，定义和确定可能导致整个计划失败的关键点；
阶段三，定义和确定衡量的方法；
阶段四，定义和确定几个关键的结果领域；
阶段五，确定行动计划和恰当的考评期，这需要逐项列出并且包含每个员工和管理者的行动细节；
阶段六，建立一个年度绩效评审机制，员工的成绩将被评估出来；
阶段七，修订目标并且提出一系列新的目标。
（3）奖励计划在应用时存在以下这些问题：
①奖励计划的成功取决于生产经营平稳运行；
②这个计划将收入与生产水平直接地联系起来，即收入水平的波动一定与生产水平有关；
③大多数奖励计划适用于那些重复性且墨守成规的工作情况；
④如果在组织中不同部门的员工获得不同水平的奖金，奖励计划有可能导致分歧。
（4）①赫兹伯格的研究集中在：界定工作满意度的含义，并试图鉴别影响工作满意度的因素。他指导两百名工程师与会计师进行了一项测试，以获取他们对工作的感受。通过实验，他得出结论：有一些固定的因素使人们趋向于达到工作满意，同样也有一些固定因素是与工作不满意相联系的。他将前者称为激励因素，将后者称为保健因素。
②赫兹伯格区分出了一系列的激励因素，包括成就、认可、工作本身、责任和进步，这些因素与工作内容相联系。他辨别的保健因素，包括收入、工作条件、公司政策和人际关系，这些因素与工作的外部环境相关。
工作设计与再设计可以通过多种途径来实现，它们包括：
③工作轮换，即员工从一个工作岗位转移到另一工作岗位上。这两个岗位的任务会比较相似，员工能够较快熟悉以减少生产过程中的中断可能。这对员工的好处是：工作形式多样化、减少工作的单调程度、增加他们的工作技能。
④工作扩大化，即给予员工们更多相同性质的工作。人们认为，增加更多的任务让员工们形成他们自己的工作方法将增加他们的满意度。
⑤工作丰富化，旨在为员工提供承担工作责任的机会，它垂直化地拓展了员工在生产过程中的业务，使他们参与到工作计划、质量控制和下属监督等整个流程中。
