A公司是某市一家中等规模的企业，拥有职工800余人。公司在2003年初创立时，主要给其他企业做OEM（贴牌生产），生产一些通用性强的电子零部件，品种不多，设计定型，新产品也很少。当时公司设开发、制造、销售等部门。其中，制造部门是主要部门，开发部门和销售部门都不大，开发部隶属于技术科，销售部门和供应部门在一起，统称供销科。开发部门担负新产品的开发工作，主要是按照生产部门下达的任务，对现有的产品和设计工艺进行改进。销售部门工作也不多，主要是签订合同，跟催和交接货物。这三个部门分开设立，彼此间依赖程度不大，主要通过计划和统计手段（新产品计划，生产作业计划）进行相互沟通和协调。 2008年，随着国家经济体制改革的推进，A公司开始感到市场的压力，市场竞争日益激烈，竞争对手主要是新兴的乡镇企业。这些乡镇企业生产同类的电路测量仪器，产品设计新颖，生产成本和销售价格很低。该市的交电公司不再对A公司的产品实行包销，而是实行择优定货的方式。市场形势迫使该公司改变经营战略，采取先进技术，加快产品的更新换代，并增加产品的规格和系列。为此，A公司加大研发部门和销售部门的力量，使这两个部门分别从技术科和供销科中独立出来。组织结构调整后，公司感到开发、制造、销售三个部门之间的沟通和协调不够通畅。在新的研究开发中，开始有些新产品应用不符合市场要求，或是由于企业技术条件欠缺而无法正常投产。最主要的问题还在于试制周期长，从研发到投入市场的中间环节太多，结果投入市场晚，失去了本应占领的市场。经过研究分析，公司认为周期太长主要是三个部门之间相互提供的信息不够、不及时，试制周期环节上三者之间的协调和衔接不好。现在三个部门的相互依赖性提高了，然而旧的组织结构适应不了调新的要求。问题的原因找到了，企业决定，原来设置的三个部门不变，但要加强协调。 于是增设了三名项目经理，分别负责新产品在试制过程中各环节间的衔接和协调问题。 组织改革之后，效果不错，新产品的试制周期从原来的一年缩短到平均半年时间，企业领导对此感到满意。 2013年左右，情况又有了新的变化。一方面，经过几年发展，公司的规模已扩大 1500人；另一方面，电路测量仪器市场趋向饱和，市场空间有限。为谋求企业的进一步发展，企业领导决定发挥本企业的技术、人才、资金比较雄厚的优势，在维持原有产品生产规模的同时，打入电子医疗器械及办公用品电子产品两个新的市场。为此，进一步加强研究开发部门，适当充实了制造和销售部门。现在遇到的问题还是三大部门的协调问题。一位 副总经理总结说：“产品开发没有研制出完全符合市场要求并能及时投放市场的新产品，特 别是原来缩短了的试制周期又加长了。”试制车间的主任讲话具有代表性，他说：“现在新产品试制的战线拉长了，计划书下来，同时要试制的品种多，时间都很急，车间没有办法，只好什么方便先干什么。结果，这个新产品在样品试制这个关节上被卡住了，那个产品在成批生产上被卡住了。各个产品的试制周期被拉长了。”公司经过研究，根据分析进一步发展的需要，决定对组织结构进行重大改革，将原来按职能分段设计的部门结构政为事业部制，分将电路测量、医疗器械、办公用品三个事业部。每个产品的事业部都有自己的开发、制造、销售部门。按总经理的话说：“要组成电路、测量、办公三条龙，大大加强产品的开发、生产、销售之间的协调，各事业部对自己生产的产品实行一条龙管理。”改革后，新的事业部独立经营，这与过去的做法大不一样，公司运行近一年，取得了较好的成果。一个突出的表现就是新产品试制的周期变短了，有两个产品员用了三个月就投入了市场。 问题：（1）2013年后，A公司采取了什么组织结构？ （2）增组织结构的优缺点是什么?
（1）事业部制组织结构。
（2）事业部制的优点：
①公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题。
②事业部实行独立核算，更能调动经营管理者的积极性，更有利于组织专业化生产和实现企业的内部协作。
③各事业部之间有比较、有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展。
④事业部内部的供、产、销之间容易协调。
⑤事业部经理从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。
事业部制的缺点：
①公司与事业部的职能机构重叠，造成管理人员浪费。
②事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往被经济关系所替代。
