M公司的工作岗位分析
M公司最近在总经理的要求下正进行工作分析，目的是为了明确管理岗位的岗位职责，将公司所有应该完成的工作按实际情况分配到各个岗位中，并准备按工作岗位制定岗位考核体系。公司的人力资源部承担了此项工作。人力资源部的经理采用结构化的问卷首先对各部门的职责进行了调查。经过初步信息收集后，就各部门在调查问卷上列出的职责、工作任务进行访谈，明确了各部门的部门职责。在此基础上，对各工作岗位进行结构化的问卷调查，收集各工作岗位的信息，再对工作岗位的职责进行访谈，在与任职者本人核定岗位职责的基础上，将初步制定的岗位分析文件交给任职者上级进行核定。工作进入到一定阶段时，人力资源部将对总经理助理的工作岗位进行信息收集和访谈。总经理助理没有对岗位调查表进行填写，他说：“我很忙，没有时间做这种作业，而且我的工作也不固定，经常要处理一些临时性的工作，我的岗位不适宜制定工作说明书。”
人力资源部在公司的部门例会中汇报工作时向总经理汇报了工作进展，并解释了为什么总经理助理的工作说明书未能完成。总经理说：“既然大家都很忙，总经理助理的工作说明书就由人力资源部根据观察制定吧。”由于公司高层管理人员对工作岗位分析工作不配合，最终M公司的工作分析未能达到预期的效果。
请问：如果你是人力资源部经理，你会怎么做？在工作岗位分析的过程中，所分析的工作岗位的信息应该由谁提供？
工作岗位分析的方法有很多种，其中包括观察法，即通过工作分析人员对任职者工作过程的观察、记录，形成工作说明文件。但观察法较适用于对以身体操作和运动性为主的工作岗位进行观察、记录和分析，对于脑力劳动为主的工作岗位的工作职责、工作任务记录、分析效果不及其他方法。因此，对总经理助理的工作岗位进行工作分析不宜采用观察法。
作为人力资源部经理一定要大胆、详细地向总经理澄清这个问题，以获得总经理对工作分析工作的理解和支持，在总经理的要求下，工作岗位任职者会积极地为工作分析提供详尽信息。只有取得了岗位任职者的配合及高层管理人员的支持，整个工作分析工作才能取得成功。
在此例中，工作岗位的任职者是提供工作岗位分析所需信息的最佳人选，因为任职者本人是最了解自己工作职责与内容的。工作分析人员不仅要取得工作岗位任职者的配合，使其为工作岗位分析提供材料，同时也需获得高层管理人员的支持，要求工作岗位任职者为工作分析提供详尽信息。
