CAP有限责任公司(本案例系虚构)
CAP有限责任公司是一家中等规模，制造汽车电子元器件的工程公司。公司现有雇员350人，下辖两家工厂，公司计划在近期扩大生产，再开设一家新工厂。
该公司已有十五年的历史，在产品可靠性和质量方面已经建立了良好的信誉。现任总裁罗纳德•钱，在就任的两年时间里，为了维持公司在市场中的地位进行了一系列重要的改革。
CAP有限责任公司是一个家族式企业，罗纳德上任前，该公司采用的是自上而下的管理模式，罗纳德上任后，组建了新的管理团队，采用参与式管理模式。管理模式的改变受到了大多数员工的欢迎，但有些事情却受到了员工的抵制，导致公司的扩张计划受阻。
公司的生产过程也发生了根本性的变革。改革前，CAP有限责任公司使用的是批量生产方式，而新系统采用的是JIT(准时生产系统)，并导入了TQM(全面质量管理)，这些变革也遭到员工的反对。生产总监保罗•林希望在全公司范围内进行一次全员培训，来解决这些问题。
现有问题没有解决之前，在新的生产系统中进一步推行“工作团队”的改革提议，只能暂搁一边。
尽管存在这些问题，公司销售状况依然良好，市场份额也得以保持。董事会已经认可了新的扩张计划，并给公司管理层投了信任票。
问题：以前该公司采用自上而下的领导风格，而目前采用参与式管理模式。
(1)请指出这两种领导风格的主要特点。
(2)请问该公司的工人为什么会抵制管理层的改革建议?
(3)“工作团队”的发展阶段分为形成、振荡、规范、执行、解体五个阶段，请对这五个阶段给予解释。
1、CAP有限责任公司 (1)特点如下： 1)自上而下的领导风格——独裁式管理、集权式决策模式、垂直的自上而下的沟通方式、命令式管理模式。 2)参与式管理模式——授权、多层次决策、垂直的自下而上及自上而下的双向沟通方式。
2、1)潜在的问题有：失业、需要再培训、失去收入来源等。 2)对不同的人来说，有人认为变革是威胁，有人则认为是挑战；有人感到恐慌，有人则感到是希望。
3、1)形成阶段：确定团队成员，界定团队的目标、结构、领导层等工作。
2)震荡阶段：该阶段凸显内部冲突，本阶段结束时，团队明确领导层及发展方向。
3)规范阶段：团队表现出凝聚力，结构比较稳固。
4)执行阶段：此时团队的结构发挥最大作用，并得到广泛认同。团队成员的主要精力从相互认识和了解进入完成当前的工作任务。
5)解体阶段：该阶段为解散做好准备。
