丰田汽车公司；丰田汽车公司总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区，隶属于日本三井财阀。自2008年起，丰田汽车公司开始逐渐取代通用汽车公司成为全世界排名第一位的汽车生产厂商，旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型。丰田财团旗下拥有5家世界500强企业，分别是丰田汽车、丰田自动织机、丰田通商、爱信精机、日本电装。十几家财团一级企业均是世界知名企业，产业链覆盖汽车产业从上游原料到下游物流的所有环节。2006年，仅丰田汽车的关联结算收入就达210369亿日元，营业额20873亿日元，净利润13721亿日元。截至2007年11月，员工总数达到317716人。在20世纪60年代以前，“日本制造”往往是“质量差的劣等货”的代名词。此间首次进军美国市场的丰田汽车，同样难逃美国人的冷眼。丰田公司不得不卧薪尝胆，重新制定市场策略。他们投入大量人力和资金，有组织地收集市场信息，对美国市场及消费者行为进行深入研究，去捕捉打入市场的机会。通过调查，丰田发现美国的汽车市场并不是铁板一块。随着经济的发展和国民生活水平的提高，美国人的消费观念、消费方式正在发生变化。在汽车消费上，已经摆脱了那种把车作为身份象征的旧意识，而是逐渐把它视为一种纯交通工具。1973年的石油危机给美国家庭上了一堂节能课，美国的大马力并不能提高本身的使用价值；再加上交通阻塞、停车困难，从而使低价、节能、耐用的小型车成为消费者追求的目标。美国一些大公司都无视这些信号，继续生产以往的高能耗、宽车体、豪华型的大型车，从而在无形中给一些潜在的对手制造了机会。于是，丰田公司决定生产适合美国人需要的小型车，以大众牌汽车为目标，取其长处，克服其缺点，生产出按“美国车”进行改良的“光冠”小型车。性能比大众牌高两倍，车内装饰也高出一截，美国人个子高、手臂长、需要宽敞的驾驶间等因素都考虑进去了。此外，丰田公司为占领市场，实施了经营、售后服务和领配件供应•体化，以优质的服务来打消客户对使用丰田车的顾虑。在一系列措施下，丰田’很快占据了汽车市场的主导品牌，在汽车制造行业一枝独秀。丰田的生产管理方式采取的是准时生产。准时生产方式的最终目标是获取利润。为了实现这个最终目标，降低成本就成为基本目标。准时生产方式力图通过彻底消除浪费来达到这一目标。所谓浪费，在丰田汽车公司，将其定义为“只使成本增加的生产诸因素”，也就是说，不会带来任何附加价值的诸因素。这其中最主要的有生产过剩(即库存)所引起的浪费、人员利用上的浪费以及不合格产品所引起的浪费。为了达到降低成本这一基本目标，消除不必要的浪费，丰田采取的准时制生产方式的基本手段包括：1准时生产。准时生产即“JustInTime”一词本来所要表达的含义，“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。对于企业来说，各种产品的产量必须能够灵活地适应市场需要量的变化。而避免这些浪费的手段，就是实施适时适量生产，只在市场需要的时候生产市场需要的产品。2弹性配置作业人数。所谓弹性作业人数，就是指根据生产量的变动，相应地增减生产中作业人数，排除多余人员，尽量用较少的人力完成较多的生产，从而降低成本。实现的具体方法是实施独特的设备布置，以便能够将需求减少时各作业点减少的工作集中起来，以整数削减人员。3质量保证。在JIT生产管理方式中，为了保证产品质量，将质量管理贯穿于每一道工序之中，对产品质量进行及时的检测与处理，同时实现提高质量与降低成本的一致性。丰田实现质量保证通过下列措施：第一，使设备或生产线能够自动检测不良产品，一旦发现异常，不良产品可以自动停止设备运行，进行及时处理，产品质量差的原因消除在其萌芽状态。第二，生产第一线的设备操作工人发现产品或设备的问题时，有权自行停止生产。这样比较容易找到发生问题的原因。从而能够针对性地采取措施，防止类似异常情况再度发生。丰田公司还有着眼花缭乱的各项培训：技能训练、人力资源政策培训、生产培训、工作培训、课堂培训等，还有个人培训机会，即“自主培训”以及在职培训、基本技能培训等。培训之外，还有标准化工作和工作分解，其中包括：工作指导法，跟随和支持指导员工掌握工作，丰田团队成员培训临时和新员工；工作培训的持续改进等。这为丰田培养了一大批高素质的人才。（1）什么是准时制生产?（2）从丰田汽车公司的案例中体现出的准时制生产的核一心思想是什么?（3）我国企业如何实施“零库存”管理?哪些方面可以做些改善?
(1)准时制生产是指在所需要的时刻，按所需要的数量生产所需要的产品(或零部件)的生产模式，其目的是加速半成品的流转，将资金的积压减少到最低的限度，从而提高企业的生产效率。准时制围绕设计一个更为简单的物料流动控制系统，避免了过度的重复，同时避免了广泛使用缓冲库存。准时制应该被视为企业的一种理想情况，也许不可能完全实现。它的目的是消除浪费，包括过量库存、不良质量和由于机器故障导致的延误等，实际上是所有不增加产品价值的活动。通过开发组织的人力资源，包括技术和创造力可以消除浪费。这种技术旨在基于需求简化物料控制，其中涉及组织中所有人的共同努力，创造一种环境，才有可能实现。(2)从丰田公司的案例中可以看出，准时制生产方式的基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。(3)无论是何种产品，都需要依托于整条供应链的运转才能够得以生产、加工和销售，产品的价值或价格是由整条供应链的成本决定的，而不仅是取决于某几个环节。因此，所谓的“零库存”应该是以整条供应链为基础来进行的，而不能仅仅是简单地将库存压力转嫁给供应商。所以，要真正实现“零库存”，需要以下几个必要条件：1)整条供应链上下游的协同配合，而这仅靠某个企业是绝对不可能的。这就需要行业相关的供应链中的各个企业能够统一观念，统一步调，共同配合来实现整条供应链生产最优、最及时化，从而达到供应链上各个企业生产上的“零库存”管理。2)供应链上下游企业的信息化水平相当，并且足够高。因为零库存是与“准时生产，，相伴而生的，这就需要供应链上各个企业之间能够对生产信息有及时准确的了解，只有各企业间沟通的信息化水平达到一个大致相当并且是总体较高的水平线，才能够做到信息及时准确的传递，做到这点，才能顺其自然地实现供应链伙伴间的“零库存”。3)要有强大的物流系统作为整个供应链的支撑。使供应链上各企业生产的产品能够准时高效地到达供应链上的下游企业，为零库存生产管理模式提供重要的保障。所以说，“零库存”不是某个企业一厢情愿的事情，它不仅依托于整个供应链上下游企业的信息化程度，还需要有合适的产业环境、社会环境，乃至国情。盲目追求形式上的“零库存”，只会使强势环节欺压弱势环节，最终破坏整个供应链的平衡。因此，从现实需求和长远发展来看，首先实现整条供应链的信息化联动，提高供应链上下游企业之间的沟通效率和物流能力，选择适应国情，适应社会生产力的零库存管理方式，循序渐进地对企业进行准时生产的过渡，才是最终通向“零库存”的必由之路。
