甲公司是一家处于西部地区的中外合资网站，成立于上世纪90年代末期，当时正值网络行业高速发展时期。在当时，这家网站的规模属于中下水平，资金实力较其他网站明显偏弱，不可能为所需人才付出发达地区同等高水平的薪酬；同时，由于处于内陆地区，地域较为偏僻和闭塞，工作与生活条件远不及沿海发达地区。以上两方面原因导致该网站在人才竞争领域明显处于劣势，本地人才严重不足，又难以吸引外地高手加盟，尤其在优秀内容编辑这一项上，该网站与竞争对手有很大差距。在网站投资建成几年内，网站内容的深刻度、创新度、吸引力方面都差强人意。2000年，网站聘请了一名新的编辑部门负责人王经理，他为激励员工独创了“明星激励法”。这一激励法是这样操作的：一方面，为调动众编辑的创造力和工作热情，同时使其得到有效的业务锻炼，王经理为每位编辑“量身定做”地选择了一位或几位业界有名的“明星”。先通过各种方式向编辑们传达有关“明星”的名气、声誉、身价、收入、生活方式等信息，使编辑对他们产生向往心理；然后王经理本人和编辑一起，研究“明星”的成长历程，分析、讨论该“明星”在写作、编辑和其他工作方面的风格、长处、短处，并且用心理暗示、创造条件让编辑与这些“明星“认识、对话和商榷问题等方式，让员工明白，这些“明星”不是天生的，也是普通的编辑、记者锻炼成长起来的，只要自己努力，也一定能够成为业界“名人”。另一方面，在公司的制度上，工作安排上，为编辑创造成名的条件。例如设立以编辑个人名字命名的栏目，尽可能安排他们在各种“出头露面”的活动上亮相，等等。这种“明星激励法”并未增加企业任何成本，只是给员工制定了具体的、具有美好前景的诱惑力，同时又现实可行的奋斗目标。这样的激励作用迅速收到了成效，短短的半年时间，该网站众编辑在敬业精神、工作态度、工作能力等方面明显提高，内容质量大大提升，访问量快速增加，权威性和影响力也获得很大进步。到2001年，该网站以超过竞争对手总和的市场占有率成为业界唯一的领袖。这是一种花费小、效果佳的激励方式，堪称该行业激励的典型。乙公司是一家从事计算机硬件、软件销售和二次开发的电脑公司，公司规模不大，五十人左右。公司经过多年的打拼，在本地区小有名气，并占有一定的市场规模。随着市场竞争的激烈化，为了继续保持公司的快速超常发展，提高员工的积极性，该公司总经理借鉴当时业界较为风行的“目标管理法”，对员工进行目标管理。其具体操作是这样的：公司根据第二年销售额的预测(公司希望第二年实现销售额翻番的目标，因此，将其营业额的预测定为上一年度的两倍)，并将这一销售额自上而下，分配到每一部门，再由各部门分配到每位员工头上，取消了原执行的按销售比例提成制度，改为未完成任务时只有极低提成，超额完成任务则有巨额提成。表面上看来，如果业绩真的如公司所愿，不仅能够继续快速增长，优秀员工也在超额完成任务后，收入将大幅度提高，而对于不能完成任务的“不合格”员工，公司又降低了花在他们身上的成本，似乎是一举两得的好事。但员工在仔细分析后发现，由于该公司所处市场环境竞争加剧，公司产品优势逐渐丧失，公司规模扩大、销售人员增加导致每位销售人员所拥有的潜在“蛋糕”变小，并且公司在资金实力、内部管理、配套服务方面跟不上快速增长的需要，几乎无人有信心完成二倍于前一年的销售额。多数员工产生了“被愚弄”的情绪。一年之后进行核算，全公司没有一个人能得到高额提成，核心销售人员流失殆尽。两年后，该公司已濒于倒闭。
根据以上案例，请回答：
(1)简述激励的定义。
(2)分析影响激励能否成功的主要因素有哪些?
(3)解释什么是内在报酬?案例中涉及了哪些内在报酬?
(4)解释什么是外在报酬?案例中涉及了哪些外在报酬?
(5)试对比分析案例中甲公司的激励为什么能够成功，而乙公司为什么失败?
(1)激励是指组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统性活动。 (2)影响激励能否成功的主要因素有：1)激励方案是否在满足企业利益的前提下，能够满足员工的切身需要；2)激励措施是否现实可行，并为员工所认可和接受；3)在实施激励的过程中，组织是否提供了必要的资源支持。 (3)内在报酬是指那些通过实现个人需要而享有的回报，比如自尊、个人成长和自我实现等。案例中涉及的内在报酬有：甲企业的网站众编辑在敬业精神、工作态度、工作能力、业界影响力等方面明显得到了提高。 (4)外在报酬是指那些由组织提供的，超出个体控制范围的报酬，比如薪酬、晋升和优越的工作条件等。案例中涉及的外在报酬有：工作安排上，甲企业为编辑创造成名的条件，例如设立以编辑个人名字命名的栏目，尽可能安排他们在各种“出头露面”的活动上亮相等等。 (5)案例中，甲公司激励成功、乙公司激励失败的原因可以从三方面来分析：1)甲公司考虑了员工的切身需要，而乙公司却更多的考虑公司利益。A公司王经理激励员工的目的很明确，从公司角度，不仅培养出了高素质员工并充分发挥了他们的潜能；对于员工本人来说，其能力的提高、声誉的确立也会直接带来其自身利益的提高，达到了双赢的效果。而乙公司从激励的目的来看，更多地考虑了销售额增加、成本降低这些公司的利益，而没有更多地考虑员工的利益。因此，从激励的出发点来看，过于一厢情愿，最终没有达到激励的目的。2)甲公司的激励措施被员工所接受，而乙公司的激励措施却遭到排斥。甲公司方面，其激励措施对员工个人有利而无弊，他们自身虽然会付出一定的努力，但这一牺牲相对于可能取得的重大回报是值得的，让员工认识到成功其实并非遥不可及，因此在激励操作的过程中，员工普遍积极响应、主动配合。而乙公司员工在认真核算过公司对他们的考核标准后，失望地发现公司并没有从实际出发，而是主观地设置绩效目标，即使经过超常努力，也很难达到公司的目标。因此，从目标管理一开始推行，就受到了员工心理上的抵制和排斥，而公司又未能及时发现员工的这一趋向并采取补救措施，以致最后激励失败，且导致核心员工的大量流失，企业发展的基础也受到动摇。3)激励过程中，甲公司对员工提供资源支持，而乙公司却没有做到这一点。甲公司管理者不是单方面地为员工设置激励目标，而是针对每个员工的不同特点和水平的差异，分别为其设定特定的目标对象，并且公司还利用各种资源，创造员工近距离甚至零距离接触“名人”的机会，创造员工成名的机会，因此，其激励最后才能落到实处，从资源上保证了员工能够实现激励的目标。而在乙公司中情况就大不一样，其管理者从主观的、自身需要的角度选择了目标管理法，其目标的客观性、可操作性、可实现程度就值得怀疑。更重要的是，在激励实践的过程中，公司未能提供比如资金、技术、后勤服务等必要的资源支持，随着业务量的增加，售前服务的费用、对公司技术支持力度的需求、对达成的订单的后续服务需求等均增加，而公司没有认真考虑这些因素，更没有采取相应措施，因此常常不能满足客户提出的要求，且随着优秀员工流失，这一情况越来越严重，客户对于公司服务越来越不满，员工增加销售额的目标越来越难以实现，如此恶性循环，最终导致了公司的濒于破产。
