目标与控制
蒂坦(Titan)巧克力生产商刚刚聘任了一位总经理，这位总经理给该企业带来了一种全新的管理模式。
该公司建立已久，它有自己的巧克力生产工厂，并将生产出来的这些巧克力产品卖到蛋糕店、糖果店和一些超市。
其产品有巧克力饼干、巧克力蛋糕和巧克力棒，并且每种产品都会做成不同大小和形状。
这位新任总经理觉得公司生产的产品种类太多，应该限定在一定范围内。他不能确定公司到底该专门生产哪种产品，是蛋糕、饼干，还是甜品；不能确定公司该在什么地方销售这些产品；他也不能确定该生产什么口味和大小的产品。
他查看了每一种产品的销售数字以及生产成本、分销成本以及利润，决定要引入指标体系。这样，便可以更有效地评估这些产品。
首先，他将产品生产分为三大类：蛋糕、饼干和甜品。
然后，他为每一种产品都设定了一个销售指标以及生产成本指标。
这样，销售团队也被分为了三部分。而不再像以前一样，销售成员只是简单地外出到商店销售那些商店所需要的产品。
各个销售团队却不喜欢这一体系，因为有时候一家商店会被不同产品团队的成员访问三次。许多商店对此也感到厌烦，因为他们从一个销售员那里只能订购一种产品，而不能订购他们所需的所有产品。
生产部门也不高兴。分成三个部门之后，每个员工只能生产一种产品。之前员工们生产多种产品，还可以享受到工作多样性所带来的乐趣。而且，生产团队不能使用另一个生产团队的原料。但过去他们都是随意使用自己所需的生产原料。他们觉得该体系造成了原料的严重浪费。
三个月之后，该新任总经理觉得自己的管理模式与公司的实际情况不完全符合。
问题：
(1)这位总经理哪里做错了?为什么他的目标和成本体系没能发挥有效作用?
(2)为引入一个有效的销售指标和成本中心体系，该总经理应该做些什么呢?
这位新任总经理的意图是好的，但是方式不对。 第一，他没有征求员工的意见。这就使得员工们可能会有反对意见。如果他想使这种体系发挥作用，他就得向员工解释这个体系并且在计划阶段让他们也参与进来。员工们需要知道该体系能带来的利益以及对他们有什么影响。 第二，他的做法太鲁莽、草率。事先他并没有做任何计划。他来工厂的时间不长，这样作决策太过仓促。 对于一个历史悠久的著名企业而言，很可能它制造的产品种类过多，但是这些他确并不了解。 他应该对每一种产品都进行分析——生产成本、产品数量、销售价格——由此计算出每一种产品的利润。 这么做可以帮助他发现那些销售情况不佳的产品。 这家工厂的成本分配也有问题。由于该工厂的这种运营方式，生产成本和销售成本都很难计算。 这位总经理也需要知道要向谁销售什么产品。例如，如果大部分的销售收入都来自于超市，那么企业就应该对超市更加关注。 商店的需求同样也需要考虑。他们需要什么?企业能否在保证店主不反感的情况下停止某些产品的生产? 如此说来，这位新任总经理非常仓促地做了很多事情。如果他能够事先收集、整理相关的信息，与员工商量，那么最终的结果可能就不一样了。 可以将指标和成本中心体系引入企业中来，只是事先要经过精心的准备并有充分的讨论。
