阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】W公司与所在城市电信运营商Z公司签订了该市的通信运营平台建设合同。W公司为此成立了专门的项目团队，由李工担任项目经理，参加项目的还有监理单位和第三方测试机构。李工对项目工作进行了分解，制作出如下表所示的任务清单，经过分析后李工认为进度风险主要来自需求分析与确认环节，因此在活动清单定义的总工期基础上又预留了4周的应急储备时间。该进度计划得到了Z公司和监理单位的认可。
在项目启动与人员、资源调配（任务A）阶段，李工经过估算后发现编码、单元测试、集成测试（任务F）的技术人员不足。经公司领导批准后，公司人力资源部开始招聘技术人员。项目前期工作进展顺利，进入详细设计（任务E）后，负责任务E的骨干老杨提出，详细设计小组前期没有参加需求调研和确认，对需求文档的理解存在疑问。经过沟通后，李工邀请Z公司用户代表和项目团队相关人员召开了一次推进会议。会后老杨向李工提出，由于先前对部分用户需求的理解有误，须延迟4周才可完成详细设计。考虑到进度计划中已预留了4周的时间储备，李工批准了老杨的请求，并按原进度计划继续执行。任务E延迟4周完成后，项目组开始编码、单元测试和集成测试（任务F）。此时人力资源部招聘的新员工陆续到职，为避免进度延误，李工第一时间安排他们上岗，新招聘的员工大多是应届毕业生，即便有老员工的带领，工作效率仍然不高。与此同时，W公司领导催促要李工加快进度，李工只得组织新老员工加班。虽然他们每天加班，可最终还是用了20周才完成原来计划用15周完成的任务F。此时已经临近春节假期，在李工的提议下，W公司决定让项目组在假期结束前提前1周入驻Z公司进行现场安装与软硬件联合调试。由于Z公司和监理单位春节期间只有值班人员，无法很好地配合项目组工作，导致联合调试工作进展不顺利。为了把延误的进度赶回来，经公司同意，春节后一上班，李工继续组织项目团队加班。此时许多成员都感到身心疲惫，工作效率下降，对项目经理的安排充满了抱怨。【问题1】（8分）请根据李工制订的任务清单，将面下的前导图补充填写完整，并指出项目的关键路径，计算计划总工期、活动C和G的总时差（总浮动时间）。
图例ES：最早开始时间EF：最早结束时间LS：最迟开始时间LF：最迟完成时间DU：工作历时ID：工作代号【问题2】（6分）请结合本案例简要叙述项目经理在进度管理中存在的主要问题。【问题3】（6分）如果你是项目经理，请结合本案例简要叙述后续可采取哪些应对措施？【问题4】（5分）除了采用进度网络分析、关键路径法和进度压缩技术外，请指出李工在制订进度计划时还可以采用哪些方法或工具？
项目关键路径：ABCEFHIJ；
计划总工期：8+4+4+10+15+8+8+2=59（周）；C的总时差=LSC?ESC=12?12=0（周）；G的总时差=LSG-ESG=37-12=25（周）。【问题2】项目进度管理存在的主要问题：1）在制订进度计划之前未充分估算项目所需人力资源；2）进度计划中未充分考虑需求分析阶段之外的风险，导致预留的应急时间不足；3）新招的人员未经培训便上岗；4）发现项目存在延期可能性时未及时调整进度计划并与客户、监理及时沟通；5）项目已经延期，但未按流程申请和处理项目延期变更；6）进度压缩的方法不合理，不应单纯采用加班或加假日加班的方式；7）与甲方、监理方的沟通不及时。【问题3】后续可采取的措施：1）组织对新员工的培训；2）招聘有经验的人员加入项目团队；3）重新估算项目工期，更新项目计划并与甲方和监理沟通；4）为加班的人员争取必要的物质鼓励或手段；5）加强与客户和监理的沟通。【问题4】除了采用进度网络分析、关键路径法和进度压缩技术外，李工在制订进度计划时还可以采用假设情景分析、资源平衡、关键链法、项目管理软件、应用日历、调整时间提前与滞后量、进度模型等方法。
