【说明】某项目是一个新产品开发项目，项目计划开发周期为12个月，项目团队有11个人，包括：项目经理1人，开发工程师5人，测试工程师2人，文档工程师1人，配置管理1人，SQA 1人。项目于2010年7月1日开始，项目计划如下：需求分析一个月，总体设计一个月，详细设计二个月，编码五个月，测试一个半月，文档准备、客户验收测试半个月，修改BUG并发布半个月，项目开工后，项目团队充满激情地努力工作，项目经理也非常有信心按期完成该项目，并在开工会上公布了该项目的考核与激励制度。2010年8月1日，项目组按期完成《需求规格设计说明书》；2010年9月1日，按期完成了总体设计。此时，市场部提出，最近有几名客户都问到这个产品了，9月份可能有客户要看演示的DEMO，需要加快开发进度，问项目经理是否可以先开发DEMO，详细设计后后面再补充，先把产品的原型做出来。项目经理经过与项目组及项目管理部协商，决定去掉详细设计这个环节，直接进入产品的编码阶段，安排开发工程师根据总体设计负责各自模块的开发工作。5名开发工程师组成的开发小组进入非常忙碌的编码阶段后，经常加班加点，开发过程中，由于原来制订的计划已完全被打乱，SQA无法再根据原来的质量保证计划进行跟踪，项目组其他人员也已无法发挥作用。2011年2月15日，项目经理向公司管理层反映这个项目存在的问题，市场部提的需求有部分不能实现，遇到了技术瓶颈，而且有团队成员要离职，为此由项目管理部组织会议，对新增的部分需求进行评审，包括研发总监、研发副总裁在内，最终决定产品要继续开发，确定关键技术问题的解决时间为2011年3月15日，其他工作继续进行。遗憾的是，关键技术问题一直到5月1日才解决，这时已有两名开发人员因为信心问题而离职，项目经理除了要考虑项目进度外，还要考虑项目资源，由于此时其他项目任务也很重，公司资源很紧张，他不得不重新招聘开发人员。等项目经理招到两个新人后，已是2011年6月15日，这本应是项目计划中系统测试结束的关键里程碑，但现在编码任务至少还需要1个月，在公司的月度会议上，项目经理向包括总裁在内的各位高层领导做了汇报，并因为项目进度延迟受到了批评。2011年8月1日，测试部终于拿到了系统的第一个测试版本。2011年10月20日，系统终于开发和测试完毕，测试部输出最终的测试报告，同意该产品向市场发布，所有的文档，包括《详细设计》、《需求规格说明书书》、《产品说明书》等还没有上传到配置库。【问题1】该项目在项目管理方面存在哪些问题？【问题2】该项目至少延期了多少时间?【问题3】可以采取哪些措施来应对市场提出的要求？
【问题1】1. 风险管理问题。公司领导及项目经理对“详细设计到后面再补充”变更造成的风险预计不充分，对团队成员离职的风险预估不足。2. 沟通管理问题。项目经理与领导层之间的沟通失败，项目经理与市场部之间沟通不足；项目经理可能与团队成员的沟通；在整个项目实施过程中，缺少与客户的沟通和需求确认等。3. 缺少有效的需求变更控制流程，对需求没有进行记录、评审和确认，变更风险控制未到位。4. “去掉详细设计环节”后，没有对项目管理计划做相应的变更和调整，特别是缺少变更后的质量管理计划，没有及时更新测试管理计划。5. 项目经理没有做好团队建设，绩效激励可能形同虚设，对项目面临的困境没有集思广益。6. 项目经理对整个项目的整体把控不到位。7. 项目经理对项目执行过程中的相关控制比较弱，执行过程中没有不断细化和完善项目计划。8. 项目的配置管理缺乏过程的跟踪和审计，或配置管理不严格、混乱。9. 整个项目没有相应的监督机制和监督人员，导致重要环节的缺漏和工作流程的随意更改。10. 项目进度控制和质量监控未到位。【问题2】3个月20天，或者是近4个月。【问题3】积极与客户沟通交流，尽可能收集客户的需求，功能部分的需求可以推托（或者是先记录下来，沟通协商后分批延后开发），但是客户体验的需求要尽量满足，积极与市场部沟通，让其在接受客户需求的时候也考虑研发部的实现难度；及时与客户和市场部沟通，说明现阶段变更可能对项目造成的诸多影响情况遵循整体变更控制流程，记录相关客户需求，对需求变更可能带来的影响进行较全面的评估，形成经建设方签字确认的新需求文件，并提交CCB审批；将相关的变更信息及时有效的通知相关的项目干系人。在防范风险的前提下，将客户需求的DEMO版软件的设计、开发与原项目计划中详细设计阶段一起并行施工，即把DEMO版软件作为新增的附加功能进行设计，但是不影响原定计划和设计目标，同时，利用DEMO版软件进行客户需求确认。对于DEMO版软件的开发，及时更新和调整可能影响到的项目管理计划及其子计划。加强与团队成员的沟通交流，切实落实绩效激励措施，让团队成员积极地接受DEMO版软件的开发。强化对项目的配置管理，以及对整个项目实施过程的监督与控制。
