东信公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅速。然而同时，一向运行良好的组织结构开始阻碍了公司的发展。公司原先是根据职能来设计组织结构的，职能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等。随着公司的壮大，产品已经从单一的电视机扩展到冰箱、洗碗机、热水器、空调等诸多电器。旧结构已经无法适应产品的多样性。职能部门之间矛盾重重，主要决策均需要周聪亲自做出。于是周聪决定根据产品种类将公司分成九个独立经营的分公司，每一公司经理对各自经营的产品负有完全责任，只要能盈利，总部就不再干涉分公司的具体运作。但是公司重组后总裁感觉到很难再对每个分公司实行充分的控制了，各分公司经理常常不顾总公司的方针政策，各自为政，而且分公司之间在采购、人事等职能方面也出现了许多交叉重叠。周聪认识到他在分权方面有些过分，下令收回分公司经理的一些职权，并强调了总裁对以下事项具有最终决策权：
(1)超过10万元的支出；
(2)新产品的研究与开发；
(3)营销战略的制定；
(4)重要人员的任命。
职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨，有人递上了辞呈。周聪当然明白这一举措极大地挫伤了分公司经理的积极性，但也没有更好的办法。
请回答下列问题：
(1)东信公司重组前后的组织结构各属于什么类型？
(2)两种组织结构各有什么样的优缺点？
(3)总裁在两次职权划分时，各有什么样的失误？
(1)东信公司在重组前是职能制结构，重组后是事业部制结构。
(2)东信公司重组前后两种结构的优缺点：
①职能制结构的优点：
a．提高了企业管理的专业化程度和专业化水平；
b．由于每个职能部门只负责某一方面工作，可充分发挥专家的作用，对下级的工作提供详细的业务指导；
c．由于吸收了专家参与管理，直线领导的工作负担得到了减轻，从而有更多的时间和精力考虑组织的重大战略问题；
d．有利于提高各职能专家自身的业务水平；
e．有利于各职能管理者的选拔、培训和考核的实施。
②职能制结构的缺点：
a．多头领导，政出多门，不利于集中领导和统一指挥，造成管理混乱，令下属无所适从；
b．直线人员和职能部门责权不清，彼此之间易产生意见分歧，互相争名夺利，争功诿过，难以协调，最终必然导致功过不明，赏罚不公，责、权、利不能很好地统一起来；
c．机构复杂，增加管理费用，加重企业负担；
d．由于过分强调按职能进行专业分工，各职能人员的知识面和经验较狭窄，不利于培养全面型的管理人才；
e．这种组织形式决策慢，不够灵活，难以适应环境的变化。
③事业部制结构的优点：
a．权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制订长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心；
b．各事业部主管摆脱了事事请示汇报的规定，能自主处理各种日常工作，有助于增强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业的适应能力；
c．各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点迥异的事业部，形成大型联合企业；
d．各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。
④事业部制结构的缺点：
a．容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀的现象；
b．各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。
(3)对总裁在两次职权划分时的失误分析如下：
①第一次划分职权时，周总没有考虑稳定性与灵活性的原则、目标统一性原则以及分工协作原则。这样职权划分过于宽松，权力下放范围太大（重要的人事、采购等职能），容易造成：
a．各部门的经营活动太过自由，逐渐脱离总部的管理，背向企业的战略发展方向；
b．各部门经理职能重叠，协调困难，使得人力重复安排，物力重复使用。在采取事业部的组织结构时，要做到有的放矢，做到分权与集权相统一，既保证一定的总部控制力，又要能调动各部门经理的积极性。
②第二次划分职权时，周总没有考虑集权与分权相结合的原则、统一指挥原则以及责权相对等原则。这次职权划分过于严谨，下放的权力太少（如不应把新产品的研究与开发，营销战略的制定这两项权力收回等），没有发挥事业部制的优点。
a．权力太少，自由不够，各部门经理无法尽情发挥自己的能力，从而极大的打击了他们的积极性；
b．没有解放总部的压力，总经理没有摆脱日常事务，无法集中精力思考企业的战略问题。
事业部是根据产品性质不同划分的，如果把新产品的研究与开发权力收回，很难发挥事业部制的效果，另外不同产品有其针对性的营销战略，这两项工作下放到各部门会取得更好的效果。
