某公司的组织结构如图1所示，总经理直接负责财务部、办公室和党群工作部，并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个部门，下设副总经理两名，一名负责企业的行政部、人力资源部，另一名负责技术研发部、质量安全部、销售部。随着公司规模的扩大，公司领导感到现行的组织结构严重制约企业的发展，许多新的问题开始显露，如产品品种和质量无法满足客户的需要，产品销售出现了明显的下滑趋势；管理人员人浮于事、工作效率低下；各个部门特别是生产部门与职能部门之问的矛盾与冲突时有发生。公司决策层在咨询了管理专家的意见之后，决定推行“事业部制”组织结构模式，对公司的组织结构进行必要调整和变革。
请结合本案例回答以下问题：
(1)该公司现有组织结构存在哪些问题?
(2)该公司组织结构应进行哪些调整?
(3)该公司可以采取哪些措施推进组织变革?
（1）该公司组织结构存在的主要问题是： 1）三个高层管理者分权不当，如两个副总之间的工作分工不尽合理，总经理直接分管三个产品部、四个职能部门，不能集中精力考虑企业管理的战略问题。 2）党群工作部、行政部、办公室等部门的工作性质相似，职能易有重叠之处。 3）权力过于集中于上层领导，各生产部门缺乏必要的生产经营自主权。 4）产品设计、生产与销售由职能部门和生产部门分别承担，职能与业务部门缺乏合理分工与协作，难以根据市场的需求有效地进行产品研发、生产和销售。 （2）组织结构应进行如下调整： 1）权力放下。参照模拟分权制组织机构形式，在原有的三个产品部的基础上，按产品组建三个相对独立的事业部，总公司高层管理者主要负责重大问题的决策，并通过利润指标对各事业部进行控制。 2）精简总部机构。将某些职能及相关人员转移到各事业部中，各事业部可根据自己的产品及市场特点，设置产品研发、生产、销售部门。 3）可以将党群工作部、办公室、行政部等部门进行合并，成立新的行政办公室。 4）明确规定各个职能和业务部门的职能范围、业务分工和权限，保证各事业部实行高度专业化经营。 （3）顺利推进组织变革的主题措施包括： 1）让员工参加组织变革的计划、调查和诊断等项活动，使他们充分认识变革的必要性，增强参与变革的责任感。 2）大力推行与组织变革相应的人力培训计划，使员工掌握新的业务知识和专业技能，适应组织变革之后岗位的新要求。 3）完善各项基础工作，健全各项规章制度，明确岗位责任与权限，正确规范岗位人员的工作活动。 4）培养和选拔中层技术和管理骨干，大胆起用年富力强、具有开拓创新精神的人才，从人事方面减少变革的阻力。
