某集团的主营业务是小家电产品的生产和制造。该集团是典型的家族企业，董事长本人拥有集团公司72%的股权，董事会的大部分成员都是集团创始人的亲属，集团公司所属的两家主体企业的管理高层都是董事会的成员。正是由于这些管理人员的能力局限，公司近两年发展非常缓慢，经股东大会决议，在两家主体企业之上成立了集团公司，负责集团的管理工作，两家主体企业原有的管理高层退出主体企业，担任集团公司的管理工作， 并聘请一批经营能力和业务能力出众的职业经理人来担当两家主体企业的管理高层。 (1)该集团的职能机构发生了哪些转变?新职能机构与原有的职能机构有何不同? (2)这些转变有哪些益处?也可能带来哪些问题?
(1)从原来两家主体企业，转变为控股系列企业集团。 控股系列不以产品生产加工为联结纽带，而是以控股公司作为集团公司总部，控股公司设立专门的企业集团职能部门，负责集团的管理工作，指导和协调成员企业的生产经营活动。 (2)这种类型的企业集团的主要特点是集团公司不参加生产经营活动，完全是一家股权管理公司。 优点：对大型跨国公司非常适应，它既能发挥母公司的战略优势，又能发挥子公司的积极性和灵活性；而且在必要时，母公司可以放弃没有前途的子公司，以避免财产损失和经营风险。优点在于各职能部门职责明确，层次清楚，对成员企业一视同仁。 缺点：难以在短期内形成一个指令灵活、效率高、强有力的集团管理系统。
