HR经理Cuma，刚从某外企跳槽到一家民营企业，发现企业管理有些混乱，员工职责不清，工作流程也不科学。她希望进行工作分析，重新安排组织架构。一听是外企的管理做法，老板马上点头答应，还很配合地作了宣传和动员。
Cuma和工作分析小组的成员，积极筹备一番后开始行动。不料，员工的反应和态度出乎意料地不配合。“我们部门可是最忙的部门了，我一个人就要干3个人的活。”“我每天都要加班到9点以后才回去，你们可别再给我加工作量了。”
多方了解后，Cuma才知道，她的前任也做过工作分析。不但做了工作分析，还立即根据分析结果进行了大调整。不但删减了大量的人员和岗位，还对员工的工作量都作了调整，几乎每个人都被分配到更多活。有了前车之鉴，大家忙不迭地夸大自己的工作量，恐惧工作分析把自己“分析掉了”。
【问题】
（1）根据本案例，你认为出现这种现象的原因在哪里？
（2）作为人力资源主管，该如何应对员工恐惧这种情况？
（1）原因
工作分析的目的是为了人力资源规划，避免浪费。所以，之后还应该有跟进。但Cuma的前任操之过急，在工作分析后，马上进行大规模的人事调整，裁员、增加工作量，使员工对工作分析产生了误会，并把工作分析简单地等同于裁员增效的前奏。当再次进行工作分析时，员工自然是如临大敌，惴惴不安。
（2）应采取的措施
及时跟进，让员工了解工作分析的目的，参与到工作分析活动中来，并适度调整工作分析的目的。工作分析不仅仅在于核定人力资源成本，明确员工各冃的匸作职责和工作范围，也是为了制订合理的员工培训、发展规划；为员工提供科学的职业生涯发展咨询；这些都对员工是有很大益处的。Cuma前任的做法过于简单粗暴，给员工带来恐惧也不足为奇。最好能按照结果分步进行全方面的调整，且调整幅度不应太大，动作也不宜过于迅速。但是，千万不能没有下文，要在工作分析结束后给员工一定的信息反馈。否则，员工会怀疑工作分析的作用和意义，下次再做时，他们不是恐惧不安，而是根本不当回事。
