试述考核制度必须满足的要求。
首先，考核的指标必须与组织目标是一致的。如果我们希望通过考核来引导人们的努力，那么所选指标最起码要同组织的目标相一致，应当能够促进组织目标的实现。有些组织并没有明确的取得共识的战略，因此也无法将其转化为一套绩效指标。有时，企业建立了整体的战略，但却不能将其分解为一套协调一致的任务安排和评价指标供下级单位使用。下级单位自行建立的绩效指标未必与组织的总体战略和目标相一致，因而他们的努力就有可能损害企业的整体绩效。也有很多组织虽有明确的战略并分解成了一套协调一致的任务安排和绩效指标，但却未随着世界的变化而变化。绩效指标的一致性不是静止不变的。当企业的环境变化时，战略、结构和目标都要发生相应变化。因此，必须通过定期的评审来保证绩效指标的有效性。其次，绩效指标必须具有完整性，也就是要能够全面反映出被考核单位（如一个人或一个小组）的绩效情况。缺乏完整性的指标只能反映一个单位活动及其影响的局部。未被衡量的方面往往会得不到重视，从而使人们的时间和精力的分配难以达到最优。缺乏完整性的衡量指标使人们不能完整地认识自身决策和行动的影响，从而会导致次优化的决策。如果不能意识到自己的行动对其他部门的负面影响，就会无意中对他们造成损害。绩效指标缺乏完整性也会使雇员“愚弄”系统，采取那些更有利于改进局部指标的行动，而不是追求真正的长期价值。再次，考核指标还必须具有可控性。衡量某部门的指标如果只受到该部门可控制因素的影响，这个绩效指标就是可控的，它对该部门绩效的反映就是可靠的。在很多情况下，这种理想状况是难以实现的。从道理上而言，对人们的考核只应针对他们所能控制的部分。但是，确定绩效的某个方面是否可控并非易事。绩效指标的完整性和可控性之间经常存在着矛盾。不同工作之间的依存度越高，各自的绩效就愈是难以衡量。另外必须注意的是，绩效指标数量的增加会降低其边际效益。有些情况，过多的指标反而会引起负面的效果。这是因为考核是要花钱的，数据的收集和处理都需要费用。另外，人们只能对有限的信息加以理解和做出反应，从而只会认真对待有限的几个绩效指标。
