《优利系统公司瞄准了行业领袖的位置》他周围的这一张张面孔已经说明了一切。当劳伦斯•A•韦恩巴克(LawrenceA．Wei—bach)在1997年秋接过重病缠身的优利系统公司的最高职位时，他很快就注意到，在蓝色贝尔计算机公司的大厅中没有人脸上有笑容。事实上，许多雇员根本就没把他看在眼里。不仅如此，当韦恩巴克到公司外面去访问重要客户时，大多数人都问了一个相同但让人感到不安的问题：“优利公司还撑得住吗?”韦恩巴克说：“没人认为这家公司还有什么前途。”而最近这些天内来，对于优利系统公司的生存感到担忧的情况已经几乎找不到了。在韦恩巴克到达公司一年以后，也就是当他58岁的时候，他已经将公司近乎凝固的债务负担削减了近10亿美元，使之减少到一个比较容易管理的13亿美元这一水平上。这使得优利公司全年都有丰厚的收益，该公司的股票价值也比韦恩巴克刚到优利公司时上涨了一倍多。韦恩巴克在这一职位上的第一年干得还不错。但是，他在第二年会面临更大的考验。他希望将公司的服务业务塑造成实现公司高额盈利的发动机，而努力的重点则放在优利公司最擅长的领域——金融服务领域和通信领域。然而问题却在于，韦恩巴克面临着需要进行一场微妙的平衡的难题：面对公司传统的主机业务预期会出现下降这种情况，他必须加快发展公司在服务领域的业务，但是这些传统的主机业务每年却仍然在为公司创造着近60％的收入。“优利公司所面临的挑战是不仅要做服务业务，而且要被人看成是一流服务的提供者。”莫瑞尔•伦奇公司(MerrillLynch＆Co．)的分析家斯蒂芬•米伦欧雷齐指出，“可是它们现在依旧被人看成是二流的计算机公司。”韦恩巴克却说：“我们还是二流计算机公司吗?不，不是。因为我们已经开始努力成为一流企业了。”韦恩巴克当然不会满足于让优利系统公司停留在二流企业之列，作为一名训练有素的会计师，他具有在会计和咨询巨人安盛国际公司(AndersenWorldwide)工作36年的经历。在安盛公司工作的最后8年中，他作为公司的首席执行官，使该公司的年收益从34亿美元提高到113亿美元。但是，在距离安盛的强制退休年龄62岁还有5年的时候，韦恩巴克决定开始其第二次职业生涯。他说，“进入一家濒临绝境的企业，然后看一看我们是否能使它(优利系统公司)重获新生，这种挑战的确非常诱人。”在优利系统公司，韦恩巴克很快就为公司糟糕透顶的信息服务部门制定了财务规则。在该部门提供的一系列服务中包括为客户设计和安装复杂的文件成像系统、声音传输系统或顾客信息系统等，其客户中包括像西北公司(NorwestCorp)下属的专门经营消费金融业务的西北财务公司这样的一些企业。这些业务连同公司的网络业务和维护服务业务，加起来所带来的收益大约能够占到优利系统公司年总收益的67％。但是公司的服务业务实际为公司所带来的收益仅仅占到公司经营收入的39％。造成这种情况的原因之一是，优利公司为了赢得有些合同而表现得过于富有扩张性，而这些合同中有很多实际上是赔钱的，其中就包括为佛罗里达州政府的雇员管理的健康保险系统。事实上，信息服务业务仅仅在1995和1996两年中就导致公司连续损失4亿美元。而现在，在进行任何一项投标之前，投标书都要接受公司内部不获得交易佣金的那些高层管理人员的严格审查。而且韦恩巴克还说过，优利公司不会再费劲去承揽大型的外包合同，部分原因在于这种项目的利润是非常微薄的。韦恩巴克所要争夺的新业务是有助于优利公司树立其在国际互联网领域的专业技能地位的中型服务合同。比如，优利公司的一个被称作“寒冰”(Coollce)的软件包就是帮助客户开发电子商务应用软件的，这种应用软件能够把客户的数据库与国际互联网连接起来。尽管公司的顾客基础还很小，但是当年的销售额就上涨了300％。优利系统公司还极力销售另外一种软件——FBA导航者(Navigator)，它是为零售业务银行处理顾客信息而开发出来的一套系统，它使银行能够通过国家互联网把完全针对个人需要而度身定做的销售菜单传送到顾客那里。像导航者这样的产品还是优利系统公司增加服务收入的另外一个计划中的组成部分之一。韦恩巴克将其称为一种可重复使用的解决方案。这些系统都是为满足出版、通信以及交通运输等行业的需要而预先设计开发出来的，然后到需要的时候，再利用优利系统公司自己的专家来对这些软件进行修改和定做，以满足任何一个顾客以及任何数量的硬件平台所提出来的要求。尽管韦恩巴克说服务业代表着优利系统公司的未来，但是他并没有摈弃硬件产品，相反，他正在集中精力向高价服务器和主机发起进攻。他把低价的服务器和个人电脑产品的生产转包给了惠普公司；这就使得优利系统公司得以集中其3亿美元的研究和开发预算来对新一代的高价服务器进行研制。这种新的服务器第一条生产线将能够运行微软公司的WindowsNT操作系统以及其他一些操作系统，并且将应用英特尔公司的新一代芯片。这种赌注并非是没有风险的。目前，WindowsNT操作系统在许多公司用户那里属于热门货，但是很多人认为，这种操作系统对于通常在主机上运行的容积较大的关键性任务程序的处理却不是十分可靠。优利系统公司正在下赌注与微软公司通过合作来提高WindowsNT系统的处理能力，以使它能够处理像金融服务这样的行业中所需要完成的那些任务。如果新的硬件能够问世，那么优利系统公司将会着手去为WindowsNT软件及其服务开发火热的市场。“风险在于，要想使NT软件能够具有行业处理优势，就必须花费更长的时间，并且它也比现有系统的开发难度更高一些，”从事技术研究的吉亚信息集团公司(GigaInformationGroupInc．)的分析员查理斯•波恩这样说。然而，如果韦恩巴克不能彻底解决公司的主机给人留下的缺乏生机的古板形象，那么他所有的这些雄心勃勃的计划都会成为空谈。这种情况在方方面面都在阻碍着优利系统公司的发展，从招募员工一直到申请一流合同时都会使招标者把它当成一个候选来看待。公司所发起的一场新的广告运动的目的就是在于改变这种形象。广告中展示出那些对工作如此着迷的时髦的年轻专业人员，他们的头实际上就是计算机的屏幕，这个广告与优利系统公司的传统形象彻底分割开来了。韦恩巴克也在加强培训。他正在准备创建“优利系统公司大学”这样一项技术与管理培训计划，从而使员工们跟上技术的发展，并且为公司储备一批专业人才。他还恢复承担了在雇员401(K)计划中应当由公司为雇员缴纳的保险费用——这一计划在不景气的那些年中被削减掉了。并且还另外实施了一项计划，按照这一计划的规定，优利系统公司的雇员们可以折价购买公司的股票。现在，员工的流动率已经下降了5％。“我们关心这家企业员工的士气以及他们在企业中所获得的支持”，纽约清算所(NewYorkClearingHouseAssn)的信息系统主管乔治•托马斯这样说。纽约清算所是优利系统公司主机产品的一个大客户，“现在你可以看到，雇员们的态度已经发生了改变。”然而尽管如此，公司仍然存在许多可以改进的余地。企业的一名资深高层管理者说，在公司的硬件业务和服务业务之间仍然因诸如财务资源和人力等方面的问题而存在着某些内部冲突。韦恩巴克知道，这些单位需要在销售和服务工作方面进行更好的协作，因此，他就组建了一个销售小组来处理公司最大的200个账户。“我们正在试图改变这家公司的文化，”韦恩巴克说。如果他果真能做到这一点，那么优利系统公司就能够蓬勃发展，而不是为生存而苦苦挣扎。问题：(1)描述一下在劳伦斯•韦恩巴克的领导下，优利系统公司出现了怎样的战略改变以及公司所采取的战略措施有哪些?(2)这些战略性经验问题对人的问题所带来的影响是什么(文化、能力、关键行为等)?(3)在执行这种战略的过程中，人力资源怎样才能扮演好自己的角色?
(1)1、出现的战略改变：在硬件方面，将低价服务器的生产转包出去，集中力量进行高价服务器和主机的生产；同时将服务业作为公司未来的重点发展对象，将其塑造成公司高额盈利的发动机。2、所采取的措施：①为公司的信息部门制定财务规划以保证投标项目的盈利性。②适当放弃利润微薄的大型外包合同，转而争夺可以为公司树立专业技能地位的中型服务合同。③发起新的广告宣传活动以改变公司缺乏生机的古板形象。④加强对员工的培训，筹建“优利系统公司大学”，从而使员工跟上技术的发展，并且为公司储备一批专业人才。⑤恢复员工401(K)计划中应当由公司为员工缴纳的保险费用，允许员工折价购买公司的股票以降低员工的流动率及提升员工的士气。(2)战略性经验对人所带来的影响主要包括三个方面：文化、能力和关键行为。首先，要想战略能够成功地得到执行，就必须改变原有经营模式下的文化，以适应新的战略方向。案例中的公司将服务业作为未来的重点发展对象，这就要求在整个企业形成一种客户为先的服务意识。其次，要想战略能够成功实施，就需要对工作任务进行设计，然后以一种富有成效的方式将这些任务科学归类以形成不同的工作，并确保得到适当的人员配备。而这些人员必须具备在战略执行过程中完成各自承担的工作所需要的各种知识、技能和能力。最后，还必须建立起组织的绩效管理和报酬系统，从而引导员工去支持战略规划并形成战略规划实施所需要的关键行为。(3)首先，要投入到企业的战略规划制定过程中去，并且在这个过程中既要考虑到与人有关的一些管理问题，同时又要考虑到企业的人力资源储备是否具备执行某种特殊战略的能力；第二，具备与组织的战略目标相关的特定知识；第三，通晓企业需要何种类型的员工技能、行为和态度来支持组织的战略执行；第四，制订方案来确保员工具备这些技能、行为和态度。
