产品开发过程中出现的问题新华印刷厂准备开发一种新型铜版纸，厂长叮嘱采购部主任吴先生要严把原料质量关。第一批原料很快运达，生产工序调整完毕，新产品正式投产。一星期之后，采购部主任、质检部主任、一车间主任一起来到厂长办公室。采购部主任首先开口：“厂长，这次新产品投产所使用的原材料明明达到了规定标准，质检部偏偏不予承认!”质检部主任解释说：“事情是这样的，原料的含水率标准本来有上限和下限，这次新产品质量要求高，经过与生产部门协商，决定将水率控制在最低水平。”采购部主任道：“我并不知道此事，没有人与我协商过!”质检部主任道：“有关此事的紧急通知已经电话传达到你部门了。”采购部主任道：“我没有印象。我只接受厂长的指示。合同早就签订了。”一车间主任说：“原料的确有问题，这个星期我车间已经停机调整了三次。”采购部主任忽然想起了什么，“你是不是给供应商打过电话，责备他不该将不合格的原料供给我们?这一家可是我厂的老朋友呀!”一车间主任道：“电话不是我打的，是生产调度一气不过，打个电话出气。”采购部主任说：“生产调度什么时候兼管采购了?”厂长一挥手，“大家还是坐下来开个会吧。”(1)1)你认为新华印刷厂在交流方面存在哪些问题?试举出五个方面，并从案例中找出实例。2)厂长用多数决策法作出决定，试列举这种决策方法的特点。(2)1)如果以厂长为会议主席召开会议，厂长在会议之前的职责是什么?2)厂长作为会议主席的技巧有哪些?
(1)1)①“秘密议程”过于突出，个人目标凌驾于组织目标之上。例如，采购部主任只是为了维持老客户关系，一车间主任只是为了生产组织便利，质检部主任只是为了建立本单位权威，他们都没能从整个企业的利益出发考虑原料的质量、价格、供应商等各要素之间的最优组合。②交流所采用的媒介与方式不适当。例如，变更质量要求的“紧急通知”应以书面文件传达，以便存档备案，却草率地采用了电话方式。③情绪对立造成理解差异。例如，采购部主任指责一车间主任无权干预本部门业务，不该直接与供应商联系，一车间主任却力主电话是下属打的，不是本人直接行动，事实上问题的要害显然不在于这种细微差别之中。④有关交流系统运作的制度建设不足、权责不明确。例如，质检部主任和生产部负责人认为只要他们向采购部下达通知，采购部就应更改原有的质量标准，但采购部主任认为只有厂长才能这样做，上述两部门的做法是违规的、无效的。⑤动力机制不完善，并不能导致相应的有效行动。例如，采购部实际上接到了“紧急通知”，却没有变更合同，因为他们捍卫本部门权威的意识超越了部门合作的意识，何况不执行新标准也不会受到惩罚，而执行新标准却会给今后工作增加难度。2)多数决策形成决议相对迅速高效，允许多数人对问题发表自己的意见，并且保证大多数人获胜。但多数决策容易导致输赢之争，输方难以尽职尽责和全力投人，并且在小集团范围内的投票会促成人们分派，这样的竞争会影响决议的质量和执行。(2)1)在会议开始之前，厂长作为会议主席应该明确本次会议的目标，介绍会议议题，明确讨论范围。2)会议主席的角色应该是一个引导者、协调者，负责鼓励不同的与会者发表自己的看法；打断过长的发言，发现讨论的内容跑题之后要及时制止，在会议上尽可能保持公正，避免过早地表露自己对不同方案的倾向性，绝对不能和与会者争论，语言恰当，不应该使用针对个人的有伤害性的词语。
