人力资源经理小张刚跳槽到A公司时，发现该企业管理有些混乱，员工职责不清，工作流程也不科学。她向总经理反映，希望进行工作分析，重新安排组织架构。总经理知道她以前是在外企工作，对这方面很有经验，便马上点头答应，并且很配合地做了宣传和动员工作。人力资源部门积极筹划了一番后便开始行动。不料，员工的反应和态度很不友好，出现各种反应，如"我们部门这段时间可忙了，我一个人就要干3个人的活，哪有时间来参与你们这项活动。" "我每天都要加班到11点以后才回去，请放过我吧，别再给我增加工作量了。" 多方了解后，小张才知道，上一任经理也做过工作分析。工作分析结束后，对企业内部进行了大调整。不但删减了大量的人员和岗位，还对员工的工作量都进行了调整，几乎每个人的工作量都大大增加了。有了上次的惨痛教训，大家都对工作分析很厌恶，尽情夸大自己的工作量，生怕工作分析把自己"分析掉了"。思考题小张的前任是否做好了工作分析？假如没有，出现了什么问题？请谈谈你的看法。
小张的前任没有做好工作分析。在进行工作分析之前，需要明确工作分析的目的。 工作分析结束后，还应该有跟进。但小张的前任操之过急，在工作分析后马上进行大规模的人事调整，裁员、增加工作量，使员工对工作分析产生了误会，把工作分析简单等同于裁员增效的前奏。当再次进行工作分析时，员工自然是如临大敌，惴惴不安。
