开放式案例题
M公司的供应管理链
M公司简介
上世纪末八十年代末，M公司创立了第一家已经营各类家用电器为主的不足一百平米的小店。九十年代家电流通业开始突破传统的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，创立报销制。1992年M公司开展连锁经营，此后继续调整经营策略，由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。1998年该公司开始进军全国市场，到2005年已经全面完成了在国内一线城市铺设销售网点的目标，将重点转向进入二、三线城市。
M公司供应链管理现状
M公司的营销模式
从供应的角度看，M公司的供应链系统可以简单分为采购、配送、销售三部分，在这三部分中，产品销售构成了M公司的核心竞争力，M公司的经营理念是薄利多销、优质低价、服务见长，依托连锁经营搭建强大的销售网络。凭借强大的销售渠道网络和较大的市场份额，和生产厂家合作，创佳了成若经销这种新型供销模式，以大规模集团采购来降低采购成本，增强采购能力，支撑销售，保障利润。
M公司的配送管理
M公司并没有设立物流部，而是将物流职能分解，各部室各司其职，协调运作，共同保证M公司的正常运转。配送中心有各部分直接管理，完成货物储存，保管配送等工作。M公司门店业务负责人每天上班的第一件事是填写要货通知单，传真到大库（配送中心）附的小库。一般门店每天都要从大库调货，多的时候一天要调货七八次。大库、小库构成了M公司全国连锁体系的物流系统枢纽。
M公司对社会物流资源的整个管理
M公司目前除拥有自己的物流配送设施外，已经开始尝试借助社会配送资源，比如租用邮政系统的车辆运输。给顾客送货上门的车辆，M公司眼下采用的也是招募制或合作制。
M公司的供应链信息网络化
M公司已经开始了企业内部信息网络系统的建设。各地区电脑系统的建立改变了现在依靠传真、电话的手工数据传递模式，实行电子数据交换，各配送中心、各门店商品的进出货一目了然，10分钟就可以更新一次数据，使物流运作更加高效准确。
M公司还将建立网上商城，进军电子商务，消费者只要选定了合适的款式和价格，通过网络支付就可以买到满意的产品。网上销售的最大难题就是销售渠道和实物配送问题，而这正是M公司的优势所在，M公司在全国有80多家连锁商城，拥有强大的配送系统，这就使一般网上商城所面临的物流、配送难题迎刃而解。
M公司的采购管理
（1）集中采购。集中采购是M公司特色之一。由于M公司在全国有近千家店面，采用集中采购能扩大采购量，提高议价能力。其次，公司采取采购策略，只需在总部建立一套采购队伍，而不必在各门店再建立专门的采购队伍，从而使得采购费用得到有效的降低。M公司总部将各个地区各个门店的采购需求汇集起来，统一向各个厂商下订单。供应商按订单要求将商品统一配送到M公司的物流中心，便于M公司的物流中心进行统一配送
（2）包销定制。包销定制是M公司采购最主要的方式。早在上世纪90年代初，M公司就率先在中国提出甩开中间商，与厂家直接接触，搞包销制。M公司会买断厂家某些型号的产品，给厂家承诺一定的销量，同时厂家也会愿意以较低价格向M公司供货
（3）招标采购。M公司推出的招标采购突破了原有模式，使终端零售商参与到生产环节上来。早在2000年时，公司就向国内的各大彩电厂家发出来一份采购招标书，国内的彩电厂家采购6000台彩电，涉及3款机型，总标达到1000万元。由于许多厂家都想获得这个数目巨大的订单，M公司最终顺利完成了这次招标采购
（4）采购流程控制也是M公司采购的重要组成部分。首先在品牌的选择上，M公司只选择品牌知名度高，质量有保障的厂商，而且会对供应商的工厂情况进行调查，最终形成对改供应商的调查报告，再决定是否引进这个品牌的商品。其次从顾客定位商，M公司以中低消费者为主，高消费者为辅，这样就吸引了不同档次的产品，最后厂商良好的售后服务也是M公司控制采购的重要因素，只有售后服务好的厂商，M公司才会与其签订采购合同。
供应商合作
在与供应商合作的时候，M公司主要有两种模式，这两种模式也曾经为M公司的快速有效扩张带来了资金支持：
第一种便是M公司的类金融模式，由于具备强大的议价能力，M公司可以在与供应商合作是取得主动优势，但是M公司在于供应商签订采购合同后，却拖延上有供应商的货款，有时这种货款拖延时间长达6个月，在这期间M公司通过触手产品会在其账面商出现大量的先进流。M公司利用这些现金流可以进行店面的扩张。种做法类似与银行，众多供应商的货款聚集到自己手中，因此叫做类金融模式。
第二种是在与供应商进行合作时所采用的非主营业务盈利模式，M公司经营的一个主要特点就是低价，用过低廉的价格吸引消费者，从而扩大销售规模，但是M公司的低价所带来的损失，却大部分转嫁给了生产电器供应商，向供应商收取名目繁多的费用，例如：促销费用，产品进场费，广告费，展台费，上架费。这些收入给M公司带来了巨大的非主营业务收入，使得M公司的非主营业务收入增长率大于主营业务境长率。M公司就是依靠这些巨大的非主营业务收入进一步扩张，而M公司在扩张以后仍然利用这种模式来获取低价，大大伤害了其余供应商的关系。
此外，M公司并没有主动帮助其供应商进行管理上的改善，与供应商的接触一般也只限于点对点的接触。2004年M公司对L公司空调进行单方面的降价销售，而这一举措并没有事先得到L公司方面允许，L公司认为M公司擅自大幅度降价破坏了长期稳定、统一的市场价格体系、故要求M公司停止低价销售行为。而M公司却继续坚持销售。随后L公司决定停止向M公司供货。而M公司总部也向全国各分部发出了把L清偿，清库存的封杀令，最后双方不欢而散。
M公司实施集中采购政策，向供应商下大批订单，以此获得较低的进价。虽然M公司也开始通过与供应商传输销售、库存信息来参与某些供应商的生产，并成为众多知名电器供应商资源共享、互助互利的同盟，但是，由于M公司与很多供应商在信息共享方面做得还有缺欠，再加上M公司的其他供应商不具备与M公司建立信息共享系统的能力，因此，在于供应商建立合作伙伴关系方面不尽人意，许多供应商认为M公司诚信度不高。
（案例中的信息纯属虚构，仅作考试用途。如有雷同，纯属巧合）
问题：
在供应链管理中，企业之间合作模式的选择直接影响其经营效果，甚至影响到企业的生存与长远发展。请结合采购与供应相关理论知识，分析M公司与供应商合作模式中存在的问题及原因，提出你的改进建议。要求按照《采购与供应链案例》教材的案例分析报考撰写要求，写一份针对M公司供应商合作模式的案例分析报告。请注意：案例分析报告包括前沿、案例背景分析（M公司供应商合作模式的特点、效果的分析与评价）问题识别分析，以及进一步改进M公司供应商合作模式，提升整体供应链管理水平的建议。(50分)
一、前言
1．要求考生简要概述M公司的案例背景。成立、发展、扩展过程，主要竞争手段、创新型的承诺经销、日常物流运营模式、类金融及非主营业务收入模式。
a．要求考生简要描述M公司供应商合作模式的主要问题：不但为了获得价格优势对上游供应商施压，而且在结算、费用上以牺牲供应商的方法获得利益，即缺乏与供应商建立战略合作伙伴关系、实现双赢的理念与具体办法。
3．要求考生简要描述案例分析的目的及案例分析报告的基本结构。案例分析的目的：明确现状，发现问题，争取改进。
二、M公司供应商合作模式的评价与分析
1．特点：M公司利用自身在流通领域的强势地位，以销量保证为条件获取供应商的合作，自身流通强势地位进一步加强。上游供应商要在巨大的销量与微薄的收益以及M公司的挤压之间艰难选择。
2．效果：
（1）M公司以此模式获得了来自于供应商的短期支持奠定了基础，实现了快速发展与扩张。
（2)此模式增加了供应商的负担，其利润空间被压缩。以价格优势为加强自身核心竞争力失去了建立长期稳定合作关系的基础。
三、问题识别与分析
1、在类金融模式下，M公司单纯依靠自身在流通领域的强势地位，无法获得供应商的长期支持，不利于与供应商建立长期战略合作伙伴关系。
2、以非主营业务作为收入主要来源，损害了供应商的利茄，不符合双赢的供应链管理理念，无法与供应商建立长期稳定的战略合作伙伴关系。
四、建议
1、以战略合作伙伴关系的建立为基础，确立多层次供应商台作模式，建立双赢的长期发展战略，树立供应链管理理念。
2、明确供应商的选择与评价标准，筛选与确定核心供应商，与核心供应商建立长期稳定的战略合作伙伴关系。
3、实行开放式台同，由核心供应商根据M公司的进销存变化，自行决定补货。
4、建立网上电子商务交易平台，全面实现网上采购，确保与供应商的信息共享。
5、以网络共享与交流为基础，与供应商开展市场分析与预测、研发与生产等多方位合作。
6、逐步消除类金融模式的做法，减少对非主营业务收入的依赖，回归流通企业的本职，确保供需双方的双赢。
