案例一： 七个月前，林好嘉从猎头的数据库里千挑万选才确定了一位职业经理人来做好嘉公司的总经理，但是如今他开始怀疑，自己当初的选择是否正确…… 人到中年的林好嘉拥有一家庞大的连锁企业——好嘉饼屋，如今在全国各地的门店不下五百家，手下员工好几千人，在业内称得上数一数二的企业。三、四年前，随着企业进入快速扩张阶段，林好嘉日夜操劳，力不从心，亟需得力助手，而内部人才的培养速度又远远跟不上发展的需要。于是，他开始尝试从企业外部引进人才。通过社会公开招聘的方式，他从跨国连锁企业（如麦当劳、肯德基）挖到了不少优秀的门店经理，但是，在高级经理人层面，他却始终没有物色到满意人选。猎头公司推荐给林好嘉的前两位人选都因为这样或那样的原因离开了。余勇强则是猎头推荐给林好嘉的第三位人选。 尽管来自外企，余勇强身上依然保持了中国人谦逊温和的君子个性，因此，林好嘉从见他第一面起，就颇有好感。但是，究竞余勇强适合不适合管理这个企业，林好嘉不敢轻言，他还要观察对方的实际表现。 余勇强原来在一家著名的跨国咖啡连锁企业担任中国区总裁，伴随着四十岁人关的来临，他体验到了中年倦怠感，也越来越感觉，自己在外企不过就是一台程控机床上的一个零件而已。因此，当一个到民营企业大显身手的机会来临，他就勇敢地接受了挑战一一林好嘉为他描绘了一个美好的未来：企业的高速发展，民族品牌的树立，管理层持股，上市…… 林好嘉公司的半年中，余勇强跑遍了公司设立在北方大城市的各个门店，也考察了南方的几个门店，心中萌生了一个计划：长期以来，好嘉公司旗下的门店都属于直营店，余勇强希冀利用自己在外企的加盟连锁经验来帮助好嘉公司更快地实现增长，同时也使自己的价值得以体现。在与董事长林好嘉一同参加好嘉公司北京旗舰店的剪彩仪式的时候，他初次向董事长提及自己的想法。当时的林好嘉挥了挥手，回答说“等我想想，以后再说吧”，就匆匆结束了这次谈话。 余勇强认为，这个事情或许还有进一步探讨的可能。因此，在第二季度的管理会议上，他建议大家釆取新思路，以授权加盟的方式来打开南方市场。在管理团队成员好奇的目光中，他把开展加盟连锁店的计划阐述了一遍。然而，正当大家听得津津有味、群情激昂的时候，林好嘉却突然发作：“余勇强，你这是痴人说梦！只要我还在这个公司一天，就绝不允许有加盟店。”说完，林好嘉拂袖而去，留下一屋子人面面相觑，不知所措。 会议不欢而散。感到面子受损的余勇强怎么也鼓不起勇气去老板那里问个究竟。他暗自思忖，看来民营企业的老板确实不能容忍别人去挑战自己的权威。要么自己完全接受这一套，成为一个唯唯诺诺的傀儡；要么就干脆离开，别在这里成为“多余”的人。 这边林好嘉也在反思：找一个理想的总经理不是件容易事，自己千挑万选才确定了余勇强，或许应该给予余勇强更多的宽容和接纳？可是，如果余勇强非要坚持自己的思路呢？假如他只会按照过去所擅长的许可加盟套路行事，那这样的人还不如不请！林好嘉绝不能容忍自己一直坚持的直营原则受损，也绝不允许自己的企业和品牌往一个错误的战略方向发展。 林好嘉该怎么办？他是该与职业经理人余勇强好好沟通一下，给对方更多些时间来适应自己和自己的企业文化，还是干脆放弃这个与自己思路有严重分歧的人？这个七月之痒到底该怎么解决？ 试分析：假设你是某管理咨询公司的顾问，请你分别对林好嘉和余勇强提出建议。
（1）对林好嘉的建议： ——作为企业创始人要多充当教练的角色。 ——应充分尊重职业经理人的人格与专业技能，珍惜余勇强的工作激情，用自己的人格魅力影响追随者。 ——不要一味否定新的模式，要敢于尝试新的经营模式，鼓励创新，可以拿出一部分南方市场尝试加盟模式。 ——学会放权授权，决策时要激发职业经理人发表自己的观点，集思广益，改变高度集权的决策模式。 ——以公司领导者的包容之心，以对公司发展和余勇强的事业发展负责的态度，积极、真诚地与余勇强进行沟通。 （2）对余勇强的建议： ——要明确自己当前的战略执行的角色。 ——抱着学习的积极心态，尽快熟悉领导好嘉饼屋的企业文化、战略规划与业务流程。 ——由于缺乏行业经验，余勇强多向林好嘉请教，尽快熟悉好嘉饼屋所在行业的特点。 ——余勇强对作为企业创始人的林好嘉也应给予充分尊重，避免“靑岛事件”的再次发生。 ——影响力的建立需要时间，余勇强表现得过于急切。应发挥自己在外企学到的管理技能，从完善好嘉饼屋的管理制度与业务流程做起，提高公司的水平，建立影响力，用业绩获得林好嘉和员工的认同，为自己参与战略决策打下基础。 ——抱着积极的心态与林好嘉沟通。
