经理李先生几天来一直在等秘书小刘的季度报告.因为兰不多一个星期了，总裁在上个星期也说明了这份报告的重要性。他终于忍不住了.怒气冲冲地冲到了秘书的办公室里。“你干什么了?知道我一直在等你的那份业绩报告吗?”“慢着”，小刘打断了李先生的话.用同样的语气说道.“我在两天前就把报告做好并交 给总部了，你难道没有拿到那一份吗?” “我没有拿到!什么?我从来没有告诉过你可以不通过我直接把报告交给总裁的。你知道他对这份报告有多重视吗?他在董事会上要用的信息就是从这份报告中得到的.现在 你却绕过我，把我不曾过目的东西交了上去。你到底是谁的秘书?’李先生禁不住拍了一下桌子。现在小刘开始担心了，他知道自己没有按照李先生的吩咐去做，但却不很清楚自己真 正地错在了哪里。“你知道，李总，我以为我是按你的要求去做了，我“为你让我做这份工作，具体地说-是为这份报告负责.如果你并不是这个意思，你应该跟我讲清楚的。”问题：(1)李先生错在哪里?(2)李先生如何弥补错误?(3)针对该情境的正确解决办法是什么?
(1)错误之处：①李先生在授权时没有有效的控制。即便是最终证明丁这些员工并不需要控制。显然，李先生对小刘的授权是错误的，因为李先生没有对委托的职责进行控制，也就不能很好地转达李先生的要求，同时也挫伤了一个颇有价值的员工的积极性。②李先生交给小刘的任务不明确，并且小刘不清楚自己的权限。如果李先生对授权不加控制，小刘不确定他是否在按李先生所期望的内容、范围及时间要求工作的话，就会使得李先生就会把手头。的事情搞得一团槽。 (2)弥补错误办法： ①应该做的是事后的反省，以期得到一些有 意义的教训。以后如果再发现自己在授权时没有实行充分的控制的话，就可以通过明确任务对问题进行纠正，即便这时授权已经完成。在授权时没有实行控制，会导致无法对以后的工作进行有效的控制。 ②没有明确工作的主次这一类错误通常也能得到纠正。如果李先生要求小刘去调查某种可能性，但却没有明确地告诉他该走得多远，他就可能很快把自己和公司引入歧途，在这种情况下，如果一开始的时候没有实行充分的控制，就没有多少纠正错误的机会了。 (3)正确解决之道： ①尽可能清楚地表述授予别人的权力。 就像分配其他任何工作，必须让手下确切地把握李先生的要求。言简意赅地说明限定所 授权限。告诉员工什么是他有权去做的，什么是超出权限的，并且一定要说明理由。大多数人都会理解，无论是否直接参与了生产，作为主管，李先生必须为部门的工作负责。所以，只要明白这一点，员工们就不会反对监管。②做好逐步减少控制的打算。当小刘更适应李先牛授予的权力，而李先生对他行使这些权力的决策也更为满意之后。就应该作出计划，逐步将更多的职责和权力授予小刘，讣他独立完成工作。可以让小刘提出一些建议(或草案)，但要在经李先生同意之后才能上报;可以计小刘为报告定稿，但在上报之前一定要向李先牛阐明特定的一些议题。这些议题应该是那些李先生认为报告使用者将会特别敏感、特别重视的事物;可以让小刘为报告定稿，而在上报之前也无须向李先生作任何阐述，因为李先生知道他会对疑难问题进行处理，并在事后向李先牛汇报(或者，当知道处理这些问题已经超出了权限时，他会将问题转交给李先生)。
