A是一家日资企业,成立于1998年。自200年起,公司进行战略调整,总部派人先后设立销售、设计、企业策划等部门;产品销售区域从国外转向以大陆为主。随着组织机构的膨胀,人员考核中的矛盾开始暴露出来。2003年4月,公司月度考核之后,公司设在上海的销售公司的全体中方员工40多人集体跳槽,只留下一个日藉销售总监和3个销售主管。于是公司派人赴上海调查,以下是与已跳槽员工的访谈内容:员工小朱抱怨:自己对面谈没有充分的时间进行准备,原因是交当月考评表的前一天他才接到销售总监的电话,要求他马上过去进行绩效面谈;员工小田反应:销售总监平时与他没有任何沟通但在面谈中却列举了每周客户投诉他的一些小事件,他认为这是销售总监给自己穿小鞋,何况自己已经完成了当月的销售定额;员工小夏认为:销售总监不尊重中方员工,每个月的绩效面谈大都是批评之辞,而且还不允许下属提反对意见,面谈中若稍微辩解了两句,销售总监就咆哮起来。事实上,从中方主管到普通员工,每个月大家都想方设法完成销售总监制定的销售定额…请问:（1）上述案例中出现了什么问题?（2）结合实际谈谈绩效沟通时应注意哪些技巧。
(1)这是绩效面谈中沟通上出了问题。绩效沟通贯穿于绩效管理的始终。在一定程度上,绩效管理就是管理者与员工就绩效目标的设定及实现而持续不断地进行双向沟通的过程。(2)绩效沟通的技巧主要有:第一,时间、场所的选择。避开上下班、开会等让人分心的时间段,与员工事先商讨双方都能接受的时间,远离办公室,选择安静、轻松的小会客厅,双方成一定夹角而坐,给员工一种平等、轻松的感觉第二,认真倾听员工解释。主管应尽量撇开自己的偏见,控制情绪,耐心地听取员工讲述并不时地概括或重复对方的谈话内容,鼓励员工继续讲下去,帮助分析原因,这是面谈得以成功的重要基础。第三,为了员工更多地表达对绩效的看法,主管应多提一些开放性的问题,激起员工的兴趣,排除戒备心理,慢慢调动员工的主动性。第四,善于给员工下台阶。面谈中,员工有时清楚自己做得不好,在主管给出了具体的事例与记录 后,却不好意思直接承认错误,主管就不要进一步追问,而应设法为对方挽回面子。第五,以积极的方式结束面谈。如果面谈中的信任关系出现裂痕,或由于其他意外事情打断,应立即结束面谈,不谈分歧,而肯定员工的工作付出,真诚希望对方工作绩效有提高,并在随后的工作中抽空去鼓励员工,给予应有的关注。
