案例：A公司是一家房地产开发公司。近年来，随着公司的发展壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源治理问题逐渐凸显出来。面对严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源治理的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始。首先，他们开始寻找进行工作分析的工具和技术。在阅读国内目前流行的基本职位分析书籍之后，他们从中选取了一份工作分析问卷作为收集职位信息的工具。然后，人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。据反映，问卷下放到各部门后一直搁置在各部门经理手中，而没有下发下去。很多部门直到人力资源部开始催收时才把问卷发放到个人手中。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填完了事。还有很多人由于在外地出差或者任务缠身，自己无法填写而由同事代笔。此外，据一些较为重视这次调查的一个部门经理反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些生疏的治理术语。很多人想就疑难问题向人力资源部进行询问，可是也不知道具体该找谁。因此，在回答问卷时无法把握填写的规范和标准，只能凭借自己个人的理解来填写。一个星期后，人力资源部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没收上来。辛劳调查的结果却没有发挥它应有的价值。与此同时，人力资源部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着访谈了几个职位之后，发现访谈的效果也不好。因为，在人力资源部，能够对部门经理访谈的只有人力资源部经理一人，主管和一般员工都无法与其他部门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，两个星期过去了，只访谈了两个部门经理。人力资源部的几位主管负责对经理级以下的人员进行访谈，但在访谈中，出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访谈人在发牢骚，指责公司的治理问题，抱怨自己的待遇不公等，而在分析相关的内容时，被访谈人往往又言辞闪烁，顾左右而言他。访谈结束后，访谈人都反映对该职位的熟悉还是停留在模糊的阶段。这样持续了两个星期，访谈了大概1／3的职位。王经理认为时间不能再拖延下去了，因此决定开始进入下一个阶段——撰写职位说明书。可这时，各职位的信息收集得却还不全面。怎么办呢?人力资源部在无奈之中，不得不另觅他途。于是，他们通过各种途径从其他公司收集了许多工作说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集的一些信息来撰写工作说明书。在撰写阶段，人力资源部还成立了几个小组、每个小组专门负责起草某一部门的工作说明，并且还规定各组在两个星期内完成任务。在起草职位说明书的过程中，人力资源部的工作人员都颇感为难，一方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不够全面、不够准确；另一方面，大家又缺乏写工作说明书的经验。因此，都觉得写起来很费劲。规定的时间快到了，很多人为了交稿不得不东拼西凑了一些材料，再结合自己的判断而成稿。最后，工作说明书终于出台了。人力资源部讲成稿的工作说明书下发到各个部门，同时，还下发了一份文件，要求各部门按照新的工作说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。但这却引起了其他部门的强烈反对，很多直线部门的管理人员甚至公开指责人力资源部，说人力资源部的工作说明书完全不符合实际情况。于是，人力资源部与相关部门召开了一次会议来推动工作说明书的应用。人力资源部经理本来是想通过会议来说服各部门支持这次项目。但结果却恰恰相反，在会上，人力资源部遭到了各部门的一致批评。同时，人力资源部由于对其他部门不了解，对其他部门所提出的很多问题无法进行解释和反驳，因此，会议的最终结论是，让人力资源部重新编写工作说明书。后来，经过多次重写和修改，工作说明书始终无法令人满意。最后，工作分析项目不了了之。人力资源部的员工在经历了这次失败的项目后，对工作分析彻底丧失了信心。他们对项目失败的原因也是百思不得其解。问题：(1)该公司为什么决定从工作分析人手来实施变革，这样的决定正确吗?为什么?(2)在职位分析项目的整个组织与实施过程中，该公司存在着哪些问题?(3)你认为该如何制定工作说明书?
(1)工作分析是整个人力资源开发与管理科学化的基础；是组织现代化管理的客观需要；有助于实行量化管理；是管理者决策的基础；是当前组织变革与组织创新的重要手段。针对公司的现状从工作分析入手是正确的。(2)在工作分析阶段，没有派专人负责问卷调查；在设置问卷时生硬地从书籍中抽取一份，没有结合公司的实际情况；问卷中专业术语过多，没有考虑到员工的理解程度，也没有在调查前进行说明；没有与其他部门进行沟通，没有告知问卷调查的意图。在撰写工作说明书的阶段中，没有让员工参与，也没有请教专家，东拼西凑，脱离企业实际。(3)“本着谁的事谁来做的原则”，一般工作说明书的制定具体分为以下五步：①专家调查访谈。专家针对各个岗位职责进行调查访谈。访谈对象是各个管理岗位、技术岗位的高层、中层、一般管理人员和一般技术人员。访谈内容主要就岗位职责展开。②员工编写初稿。各个岗位的员工根据自己的工作内容粗略写出本岗位的岗位职责。参与竞争上岗的岗位其岗位职责由原岗位的员工编写，新增设的岗位其岗位职责由上级主管领导指定人员编写，取消的岗位其岗位职责不再编写。在岗位职责中主要写明内容、责任、所属部门、直接上级和下级、横向协作部门(或岗位)，尽量做到详细完整。③主管审核签字。员工将完成的岗位职责上交各自的直接上级主管，主管领导根据企业目标和部门目标认真审查“岗位职责”中内容与责任是否准确、完整，服务与被服务对象是否清晰，确定后签字认可。④专家培训。首先由专家讲解工作说明书的编写格式；然后员工在专家指导下现场将工作背景、总则拟写完成。在格式统一后，接下来便是编写修改工作说明书的具体职责。由专家讲解工作说明书动词的应用，指导员工完成修改动词和规范格式的具体工作。⑤专家审核修订。将员工修改完成后的工作说明书收齐，由专家再做最后的审查和修订工作，检查语言表达是否通顺、格式是否符合要求、动词应用是否准确、具体职责中是否有“完成领导交办的临时性任务”这一项，最后打印成稿。
