凯程汽车股份有限公司
背景
凯程汽车股份有限公司（下文简称“凯程公司”）是一家总部设在中国的知名汽车制造企业，在中国、美国、英国和巴西都拥有生产工厂。总体而言，凯程公司的发展是稳健和成功的，其通过重组、缩小规模和谨慎经营安全度过了近年来席卷全球的经济衰退。
凯程公司各工厂生产能力及2013年实际产量见表1。
凯程公司目前主要生产一种适合城市道路的低油耗小型汽车，同时还生产一系列的家用轿车，在基础车型上开发了具有不同车身外观和发动机类型的产品，分为汽油车和柴油车，发动机排量为1.4升、1.6升、1.8升和2.0升。还有一款混合动力的家用轿车，可同时使用电力和汽油作为燃料，不过目前销量很低。公司的目标是为高销量市场提供大众化的车型，并未涉足跑车和越野车市场。
凯程公司的经营策略是尽可能在目标销售市场所在国生产汽车，这样可以削减运输成本，并将汇率波动带来的风险最小化。这意味着各国工厂可最大限度地独立经营，而设在中国的总部负责总体调控，扮演战略决策中心的角色。
职员和企业文化
公司董事会设在中国，负责制定战略规划。各厂设置一名总经理，负责向董事会汇报并定期到中国参加例会。中国总部设有人力资源、市场营销和财务中心，负责为各厂制定相应的战略政策。产品研发部门也设在中国，由总部直接控制。公司开展国际调研以确保所生产的车型满足全球市场和国际市场营销环境的需求。总部的市场营销总监想要确保公司聚焦于核心目标，即为高销量的市场供应汽车，尽管这一目标正在调整。
各厂的中高层雇员结构基本相同，在各职能部门内，还设有大量的主管和普通员工岗位，人员数量取决于当地的业务规模，组织结构如图1所示。
各厂的日常管理独立运营，因此有各自的企业文化。董事会希望各厂的企业文化和管理风格能与中国工厂相一致，并试图在各厂营造权威型领导风格，强调职业生涯规划。然而，此项进展十分缓慢。总部的人力资源中心发现要在各厂改变文化及领导风格面临着不同的挑战。人力资源管理职能分散在各厂，由各厂人力资源部门负责本厂员工的招聘、遴选和培训。雇佣合同条款和工资水平依当地情况而定，既要反映本地环境，又要在该国的同类企业中具有竞争力。
中国总部负责制定公司的营销策略，各厂的市场营销总监负责所在国的具体营销活动。各厂生产的车型由总部决定，促销、渠道和定价则由各地分厂负责。
凯程公司将产品营销预算经费中大部分用于投放电视广告，在总部看来这是吸引潜在消费者的最佳媒介。每个系列车型的营销思路各不相同，广告针对该系列车型的目标市场而确定。例如，小型轿车的电视广告情景是一对年轻夫妇晚上在城市畅行，白天去海边自由驾乘。家用轿车的电视广告则展现了一家人驾车出游的场景，强调宽敞的存储空间和搭乘五人的车载能力。公司极少开展混合动力车的营销活动，且目前该车型的市场营销预算相对较少。
凯程汽车公司的未来——环境战略
2013年，凯程公司的销量显著提高，董事会得到的信息表明，在可预见的未来，这一情况仍将持续。各厂的利润都有增长，总部希望能充分利用这种增长来做好生产方式、质量管理、顾客服务和公共关系等方面的改进工作。他们相信，这对于公司未来的成功及提升其在全球汽车市场的竞争力至关重要。
董事会决定将资金投入上述领域。公司关于环境问题的新战略是发展的关键，因为市场调研显示，汽车生产及驾驶所产生的环境污染问题备受公众关注，在中国尤其如此。董事会认为关注该问题能够找到使本公司产品区别于竞争对手的解决方案。
公司的产品研发部门已经开始研发使用替代燃料（如电力或生物能）的汽车，以及传统燃料和替代燃料相结合的混合动力车。
研究显示，2012年，亚洲是全球最大的混合动力车销售市场，占44%；欧洲次之，占23%；北美21%；南美7%。与2011年相比，除了欧洲市场的销售量下降了6%，其他市场的销量都有增长。调研部门发现虽然难以获得准确的全球数据，但是趋势很明显。全球汽车市场销量的预测数据如表2所示。
研究报告显示，进入混合动力车市场的汽车制造商想要开发一种可以依靠替代燃料长途行驶的汽车，特别是电力汽车。然而，有限的充电设施阻碍了电力汽车的发展，这一问题在某些国家尤为严重。混合动力车可以在必要的时候切换为传统的燃油驱动，因此也成为了汽车制造商研制的重点。巴西等一些国家正在进行汽车替代燃料（如农业废弃物）的实验。
凯程公司的每个工厂都配备了最新的生产技术。但是，这些新技术主要针对生产传统燃油汽车。董事会意识到，若要提高环保型汽车的产量并盈利，需要巨额投入。各厂的生产总监指出，目前绝大多数生产都是在最终市场所在国进行的，但是为了使新型环保汽车的供应链管理合理化，他们正在考虑调整这一做法，只在中国和巴西生产这种新型汽车。初始阶段的生产是小规模的，但预计会扩大。2013年，凯程公司混合动力车的全球产量是1万辆。一年之内，所有混合动力车的生产都将迁至中国和巴西。表3是对两国工厂2014年及未来五年内汽车产量的预测。
生产上的变化需要调整营销战略，包括向公众普及环保型汽车的相关知识，宣传公司致力于环保事业的决心。公司总部了解到，各厂所在国对环境保护的态度不同，但是公司希望现有市场的利益相关者能意识到公司在此领域正在投入时间和金钱，同时也在吸引更多新客户。总部计划开展国际市场营销活动，但还未决定是与各国现有营销战略结合还是独立进行。国际市场营销活动预计耗资3—5亿美元。目前，国内营销的平均费用是2亿美元。
除了各国营销方式和生产方式的变革外，各厂将实施统一的原料循环使用政策。目前虽然没有正式的政策，但是所有工厂都在循环利用物料，只是不同国家的利用程度不同。估计这项新政策会使整个公司的循环利用成本在现有基础上增加10%。此外，公司计划通过调整各厂的运营管理（如生产调度）尽可能减少传统燃料的使用。据此，总部为各厂设定了目标，要在未来三年内把能源消耗成本降低5%。董事会认识到这些变化以及总部对各厂加强控制力将会招致较大的抵制。
挑战
许多工厂总监认为这些变化不合理，干涉了他们原有的自由，不能像原来那样按照适合本土的方式来运营。他们觉得总部变得越来越集权、专制，担心采用这些统一的政策将会导致工作低效，而自己却要为此承担责任。
在一次例会上，各厂的总经理向总部反馈，员工们对工作中的变化有抵触，对公司想要采取的战略方针及变革原因缺乏理解。员工们习惯了工厂在一些领域独立运营，可能会在工作的新规定上与公司产生劳资冲突。经理们担心员工积极性会下降，影响生产水平和质量。
这次例会最后一致认定变革将对以下三个方面产生影响：
·市场营销
·生产运营
·人力资源
同时，从财务角度看，这三个方面也需要大量的投资。从凯程公司的财务报表中节选的数据见表4、表5。
面对各厂总经理提出的担忧，中国总部的人力资源中心在思考可行的解决方案。他们认为需要重新考虑公司的沟通、培训和员工发展。通过调研，公司发现了一个名为EnSAZ的国际培训和发展组织。该组织本部设在瑞士的苏黎世，专注环保领域，且为一些跨国企业提供过类似凯程公司所需的服务。
财务部门计算出了开展培训的一些初始费用：
·凯程公司内部培训师的平均年薪是2.3万美元。
·每个工厂都有两名全职培训师，培训顾问的费用是一天650美元。
·向瑞士EnSAZ购买服务的成本：
一、运用你学过的分析方法，分析生产运营、市场营销、人力资源三方面对公司的影响。
二、向凯程公司中国人力资源总部写份培训报告，针对凯程公司目前存在的问题如何通过培训来解决。
一、
（一）1.SWOT分析法定义，是一种科学的分析方法，用来分析与竞争对手相比企业所具有的优势、劣势以及来自企业外部的机会与威胁。
2.SWOT分析方法内容：
(1)S:优势，公司擅长的地方，比如具有先进的技术，产品质量好等。
(2)W:劣势，公司的研究和开发不够，限制产品创新。
(3)O:机会，出现了企业现有资源就可以满足的新市场：科技的发展为改进生产技术和管理体系提供了机会。
(4)T:威胁，竞争更激烈；不断变化的技术：经济因素；新的立法；劳动力老龄化，管理层的自满情绪，缺乏决策及控制所需的财务或其他管理信息。
（二）运用SWOT分析法分析三方面对公司的影响：
在SWOT分析法中优势、机会属于对公司的有利影响，劣势和威胁属于对公司的不利影响。
一)生产运营对公司的有利影响：
1.凯程公司目前有一款混合动力的家用轿车，作为新能源洗车是未来发展的主要方向。
2.凯程公司每个厂针对传统燃油汽车都配备了最新的生产技术是目前公司市场竞争力的主要来源。
二)生产运营对公司不利的影响：
1.凯程公司要提高环保型汽车的产量并盈利，需要巨额的投入。
2.凯程公司现有工厂主要生产传统燃油汽车，增加了公司转型的困难。
三)市场营销对公司的有利影响如下：
1.公司董事会意味到环保的重要性，并把环境战略作为凯程公司的未来有利于市场营销宣传。
2.公司现有利益相关者能支持公司在环境方面的投入，有利于开始国际营销活动。
四)市场营销对公司的不利影响如下：
公司还未决定国际营销活动是与各国现在营销战略结合还是独立进行。
五)人力资源对公司的有利影响如下：
凯程公司各厂日常管理独立运营，有各自的企业文化，增加了员工工作的自主性。
六)人力资源对公司的不利影响如下：
1.凯程公司各厂有独立的企业文化对中国总部试图营造权威型领导风格，规划职业生涯产生不利影响，使这一进展十分缓慢。
2.总部人力资源中心发现各厂要改变文化及领导风格面临不同的挑战。
3.部分员工对工作中变化有抵触，对公司采取的战略方针及变革原因缺乏理解。
4.分厂关于工作的新规定与公司可能产生劳资冲突。
（三）通过以上分析发现生产运营、市场营销和人力资源三方面对公司有有利影响也有不利影响，管理层应通过某些变革转变对公司的不利局面发挥有利的影响。
二、
