美国西南航空公司的全面质量管理；美国西南航空公司是建立高绩效组织进行全面质量管理的成功典范。美国西南航空公司成立于1971年，最初只在得克萨斯州提供短距离运输服务。尽管美国航空业麻烦不断，西南航空公司在历史上还是取得了1973～2002年连续28年赢利的骄人成绩。创造了美国航空业的连续赢利纪录。这样的业绩来自公司低成本的运营模式，也直接得益于西南航空公司员工的高效率工作和在飞行途中给乘客创造轻松愉快环境的服务方式。事实上，西南航空公司的总裁兼首席执行官赫伯•克勒赫从公司成立起就坚持宣传“快乐和家庭化”的服务理念和战略，并通过员工的力量将这种理念的价值充分体现和发挥出来，在成功降低成本的同时尽量使顾客满意。西南航空公司对新员工的技术培训时间根据不同部门的要求从两个星期到六个星期不等。西南航空公司承担所有的培训费用，并保证其完成培训后能够被雇用。西南航空公司要求所有员工(包括飞行员)每年都要参加“关心顾客”课程的学习。西南航空公司的“人民大学”为员工和管理人员开设很多专门的课程。这些课程包括团队建设、绩效评价、心理压力控制、安全、职业发展等。这所“大学”还开设“新员工庆典”课程，这是一门一天的课程，让员工了解公司的历史、文化及工作场所实践。另外，还为非财务人员开设课程使其了解财务术语，为其他人员开设多种领导发展课程。西南航空公司在航空公司业内创造了第一个利益共享计划。通过公司的业务通讯、周报和每季度发行的新闻录像等载体形式，向员工提供公司财务和营业情况的信息。员工通过多种委员会(如工人管理人员联合委员会)参与决策，这些委员会对各种问题做出决策，这些问题涉及的范围很广，包括重新制订福利计划和选择新制服等。西南航空公司建立起一种独特的政策开放体系，这一体系渗透到公司的各个部门。管理层接近员工，参与一线员工的工作，倾听员工的心声，告诉员工关于如何改进工作的建议和思想。西南航空公司与其他服务性公司不同的是，它并不认为顾客永远是对的。赫伯•克勒赫说：“实际上，顾客也并不总是对的，他们也经常犯错。我们经常遇到毒瘾者、醉汉或可耻的家伙。这时我们不说顾客永远是对的。我们说你永远也不要再乘坐西南航空公司的航班了，因为你竟然那样对待我们的员工。”西南航空公司的管理层了解一线员工的工作，支持和尊敬一线员工的工作，甚至宁愿“得罪”无理的顾客。这使西南航空公司始终保持行业内最低的离职率。在西南航空公司，管理层的工作首先是确保所有的员工都能得到很好的关照、尊重和爱；其次是处理看起来进展不顺利的事情，并推动它的进展，帮助它变得好点，或者快点；再次是维护西南航空公司的战略。西南航空公司的综合策略已经得到了回报。到2006年，西南航空公司拥有的飞机已由最初的4架发展到450余架，成为美国最大航空公司之一，每年将超过8300万名旅客运送到美国境内63个城市。西南航空公司这一品牌也已经成为美国乘客心目中“黄金航班”的象征。短航线、低价格、准点、航班服务简单朴实、员工高效率及归属感等系列体系，使美国西南航空公司的低价竞争战略得以实现，成为其他企业无法模仿的核心竞争力。1993～1996年，该公司连续4年夺得了美国运输部的“三重冠”，即航班最准时、行李处理得最好、顾客最满意的冠军。1997～2000年，连续4年被著名的《财富》杂志评为全球最受赞赏的公司之一，并在2001年《财富》杂志列出的100家美国最受员工欢迎的公司中名列第四。资料来源：鸿博咨询网，http：／／www．517hb．com／html／newsy／newsyl684．htm[2008—12～22]。结合本案例，讨论以下两个问题：（1）客户服务质量管理的原则是什么?（2）如何在保证服务质量的同时有效控制成本?
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