培训有效性评估应在哪些层面建立?
（1）反应层面的评估。反应层面的评估是对培训效果的最基本评估，主要测评受训者对培训的感受，测评的方法采用问卷调查法。 （2）学习层面的评估。在培训中，传授的内容主要包括知识、技能和态度。所以在培训评估体系设计中，学习层面评估的主要方面相应为：学到了什么知识?改进了哪些技能?哪些态度改变了?正确评估学员的学习结果在培训评估中十分重要，因为如果没有知识、技能或态度的获得和改变为基础，就很难导致行为和结果的改变。 （3）行为层面的评估。行为层面的评估更多地考虑学员在接受培训回到工作岗位后产生的变化，这实际上是知识、技能和态度的转移。出于外部环境的限制和影响，很难判断员工的行为何时何地发生变化，也很难预测这种改变就是培训导致的，如上级的嘉奖也会导致行为的改变。这种从培训到行为转移时间上的滞后使得行为层面的评估十分复杂，评估标准制定也比较困难。 （4）结果层面的评估。结果层面的评估主要测评培训对组织绩效带来的变化。这个层面评估的优点显而易见，因为企业及企业高层主管在培训上的根本目的就是工作绩效的提高。如果能在这个层面上拿出翔实而令人信服的调查数据，不但可以打消高层主管投资培训的疑虑，而且可以指导培训课程开发，把有限的培训费用用到最可以为企业创造经济效益的课程上来。 结果层面的评估是柯氏评估模型中最困难的测评，主要原因是：一方面，这个层面的评估需要大量时间，在短期内很难有结果；另一方面，对这个层面的评估，企业才开始尝试，缺乏必要的技术和经验。加之无法分辨哪些指标的提高是培训产生的结果，因而很难取得直接部门的配合。 对于以上培训效果的四个评估，应在不同时间段进行，如反应层在培训中进行；学习层在培训结束时进行；行为层一般在培训结束3个月之后进行；而结果层面则应在培训半年甚至一年后从工作绩效考核中进行。 （5）培训成本收益的计算。评估培训的成本收益实践操作比较困难，其原因在于：首先，培训效果对企业收益的影响很难分解，因为企业业绩的改变有可能来源于培训项目，但其他不可测的非培训因素亦会对业绩改进有所贡献；其次，除生产型或销售型企业、部门的业绩改进可以直观地以产量、销售量表现外，对于其他企业或部门培训后的效果大多是隐性且难以最化的，将业绩提升的衡量指标转化成为货币价值用以衡量收益成本往往比较复杂，且需要花费较长时间对部门工作进行分析、记录，并结合本地区同行业状况得出其货币价值，然后进行计算。
