过去七年，宜家在中国遭遇的所有难题都与一个词有关——价格!从1998年宜家在上海开设它在中国的第一家商店开始，它就一直面临一个难题：在欧美市场一贯以向中低收入阶层提供“种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”为口号的宜家，到了中国竟然摇身一变成了小资阶层借以标榜身份的象征。在别的家具店里可以买到一张小型沙发的价格，在宜家只能买到一张很简单的木凳子。由于欧美国家与中国在经济发展水平及消费水平方面的差异，宜家产品在欧美市场即使是非常便宜的大众消费价格，在中国市场上往往也为普通消费者所难以接受。在欧美国家，宜家通过大规模采购、建立自已的物流网络、在店家采用自选方式、减少店家的服务人员、把家具拆卸下来用平板包装节约运输费用等方法，成功地将自己的产品价格降到比同类产品低，这一低价策略让宜家取得了市场上的绝对优势。然而在中国，宜家的价格优势已不复存在。其中几个重要的原因分别是：当时宜家的产品大多数在国外生产，运输成本和进口关税较高；经营上也没有形成规模优势，物流成本和管理成本较高。不仅如此，由于宜家在中国开设的店面都处在寸土寸金的黄金地段，而在欧美市场则选择在郊区。这也导致了宜家在成本方面一直很高，从而导致其价格缺乏竞争优势。要改变这种价格困局也很简单，最直接的方式就是一个词一降价!但降价并不简单，其背后往往意味着一个战略的根本调整。以及与战略相关的相应的战术调整。在和本地竞争的反复博弈过程中，宜家似乎也在慢慢找到感觉，开始挥起了降价的利刃。为了降低成本，宜家不断加大在华采购力度。据宜家透露，宜家2001年在中国的采购量占其全球采购份额的14％，2002年达到15％，2003年上升至18％，2004年超过20％，中国已经成为宜家最重要的原料和半成品供应国。宜家现在在中国共有370多家供应商，总体来说，中国供应商是很有竞争力的。也许在价格上和其他国家的没有太大区别，但考虑到仓储和运输成本，中国供应商还是有竞争力的。目前，宜家在哈尔滨、青岛、厦门、蛇口、武汉、成都和上海设立了7个采购中心，进行全球集中采购；同时，增加中国设计人员的数量，把在欧洲生产的产品拿到中国本地来生产。
(1)宜家是以一种什么竞争身份出现的?对其面临的竞争情况进行分析。
(2)宜家采取了何种竞争策略?分析采取该种竞争策略是否合理。
(1)宜家是作为市场挑战者出现在中国市场上的，本土竞争者虽然在样式和质量上不一定比得上宜家，但是由于对本土市场情况比较了解，充分利用仓储和运输成本的优势，比较早地获得了成本优势，这对于经济发展水平还不够高、消费水平比较低的中国市场而言，是很重要的竞争优势。宜家只有尽量缩小这一差距才能在中国市场取得胜利。 (2)宜家作为初步进入中国市场的大型国际企业，依靠其规模效应(加大本土采购力度、优化物流配送、合理利用土地、适当选址等)。采用了成本领先的策略。以中国为代表的发展中国家市场，由于大多数人民生活水平还不够高，低端(价)产品才最受青睐，同时由于人口规模巨大，低价市场并不代表低的利润。宜家的产品形象是深受中国消费者认可的，它是潮流的引领者。在这种大环境下，宜家采取总成本领先战略毋庸置疑是正确的。
